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Janaína Chagas da Silva
Administradora Pública. Pós Graduanda em Gestão de
Instituições Federais de Educação Superior pela Universidade Federal de Minas
Gerais (UFMG).
Mabel Melo Sousa
Mestre em Psicologia pela Universidade Federal do Ceará
(2009). Especialista em Família, Uma Abordagem Sistêmica, pela Universidade de
Fortaleza (2008). Especialista em Saúde da Família pela Escola de Saúde Pública
do Ceará (2014).
RESUMO
Este artigo tem como tema a importância das relações interpessoais na gestão de conflitos: o ambiente de trabalho no setor público. Como objeto de estudo, abordou-se uma situação que, geralmente, atrapalha o andamento dos trabalhos que é o conflito no ambiente de trabalho do serviço público. Partiu-se de conceitos oriundos do direito administrativo, que tem por objeto os órgãos, agentes e pessoas jurídicas administrativas que integram a administração pública, a atividade jurídica não contenciosa que exerce, e os bens de que se utiliza para a consecução de seus fins, de natureza pública. Utilizou-se da metodologia de análise da literatura, com busca em livros sobre direito e administração, artigos e dissertações encontrados em sites confiáveis e tudo foi referenciado ao final desse trabalho. Concluiu-se que no ambiente de serviço público, assim como no privado, ocorrem conflitos e cabe ao líder da equipe minimizar seus efeitos maliciosos e motivar a equipe com os efeitos benignos.
Palavras
chave: Administração Pública. Conflito. Liderança. Relações
interpessoais.
ABSTRACT
This article deals with the importance of
interpersonal relations in conflict management: the working environment in the
public sector. As object of study, it was approached a situation that,
generally, hinders the progress of the work that is the conflict in the work
environment of the public service. It was based on concepts derived from
administrative law, which has as its object the administrative organs, agents
and legal entities that make up the public administration, the non-contentious
legal activity that it exercises, and the assets used to achieve its purposes,
public in nature. We used the methodology of literature analysis, searching
books on law and administration, articles and dissertations found in reliable
sites and everything was referenced at the end of this work. It was concluded
that in the public as well as the private environment, conflicts occur and it
is up to the team leader to minimize their malicious effects and motivate the
team with the benign effects.
Keywords: Public Administration. Conflict. Leadership.
Interpersonal Relations.
Este artigo aborda o
conceito descritivo, que abrange a administração pública em sentido objetivo e
subjetivo. Desta forma, o direito administrativo é o ramo do direito público
que tem por objeto os órgãos, agentes e pessoas jurídicas administrativas que
integram a administração pública, a atividade jurídica não contenciosa que
exerce, e os bens de que se utiliza para a consecução de seus fins, de natureza
pública. (DI PIETRO, 2002).
Buscou-se neste estudo responder à questão: “É possível ao gestor minimizar os
conflitos existentes nas relações interpessoais dentro de uma organização
pública, sem ferir os princípios legais?”
Para responder
a este questionamento foi preciso definir,
no ramo do direito público, os órgãos, agentes e pessoas jurídicas
administrativas que integram o
direito público e analisar os
princípios da administração pública; verificar como a liderança é exercida na
função administrativa; e apresentar formas de minimizar os conflitos.
O objetivo desta pesquisa foi demonstrar de forma
pontual os aspectos e características que envolvem a gestão de conflitos e o
foco principal foi a administração pública. Pesquisar arduamente acerca dos
dois temas e mostrar de qual maneira estes podem influenciar nas relações
interpessoais ou ao contrário como as relações interpessoais podem influenciar
na gestão de conflitos.
Este trabalho está fundamentado em referências
bibliográficas como livros, artigos, revistas e sites voltados para o tema.
Desta forma foi efetuado um levantamento e análise do material com o intuito de
selecionar os de real relevância para o desenvolvimento da pesquisa.
A metodologia utilizada foi a análise da literatura, com o
objetivo de fornecer meios para se responder à questão que norteia este estudo.
Utilizou-se como base principal para a compilação dos dados, a pesquisa
bibliográfica, que segundo Vergara (2004, p.46) representa: “o estudo
sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas,
jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao público em geral.”
Este estudo poderá abrir novos caminhos para os gestores
públicos, que ao conhecer melhor os caminhos a seguir, poderão melhorar a sua
gestão.
Segundo Di Pietro
(2002), a principal diferença entre a forma de gerir uma empresa privada e uma
pública se encontra nas prerrogativas e restrições próprias do regime jurídico
administrativo, como auto executoriedade, tutela, possibilidade de alteração e
rescisão unilateral dos contratos, impenhorabilidade de seus bens, juízo
privativo, imunidade tributária, sujeição à legalidade, à moralidade, à
licitação, à realização de concursos públicos.
Em Cunha Junior (2017),
encontra-se o conceito de administração pública, também no sentido subjetivo e
objetivo:
Administração
pública corresponde à face do Estado (o Estado-Administração) que atua no
desempenho da função administrativa, objetivando atender concretamente os
interesses coletivos.
A administração
pública pode ser concebida num duplo sentido:
a)
Sentido subjetivo, formal ou orgânico; e
b) Sentido
objetivo, material ou funcional. (CUNHA JUNIOR, 2017, p.26)
Carvalho Filho (2011) explica que não existe consenso na
literatura jurídica sobre expressão “administração pública” uma vez que
administrar um estado exige do gestor um conhecimento vasto sobre uma “extensa
gama de tarefas” e um número enorme de “órgãos e agentes públicos incumbidos de
sua execução”. “Exatamente por isso é que, para melhor precisar o sentido da
expressão, devemos dividi-lo sob a ótica dos executores da atividade pública de
um lado, e da própria atividade, de outro”. (CARVALHO FILHO, 2011, p.35).
Neste sentido, o Estado como pessoa jurídica, é gerido por pessoas
físicas, cada um com uma função dentro de um quadro definida e espalhada por
repartições internas que constituem os órgãos públicos. (CARVALHO FILHO,
2011,p.36).
É dentro deste contexto
que alguns autores citados neste estudo dão ao vocábulo administração, no
direito público, conceitos no sentido amplo para abranger a legislação e a
execução. A Constituição da República Federativa do Brasil de 1988 (CF/88)
assim dispõe, in verbis:
Art. 37 - A
administração pública direta, indireta ou fundacional, de qualquer dos Poderes
da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos
princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade. (BRASIL,
1988, artigo 37, caput; [...]).
Os princípios são as
partes em que se fundamenta o ordenamento jurídico que se estuda mais adiante. No
direito administrativo brasileiro ainda não existe codificação para o direito administrativo
e neste contexto, Mazza (2013) explica que isto faz com que as funções do
gestor público sejam desempenhadas de acordo com leis de outros ramos onde
cabem os princípios. Mas a CF/88, de maneira inovadora em relação às
constituições anteriores, elenca os princípios básicos que norteiam a
administração pública direta e indireta no art. 37. (BRASIL, 1988).
Também Dias (2012) explica que:
Princípios são os
alicerces de uma ciência. São os parâmetros para a interpretação do conteúdo
das demais regras jurídicas. É a proposição básica fundamental que alicerça o
sistema jurídico.
Os Princípios têm um
conteúdo indeterminado, variável e dotado de abstração.
Não existe hierarquia
entre os Princípios, o que existe é uma maior ou menor aplicação diante de
certa situação. (DIAS, 2012, p.22)
Di Pietro (2002, p.52) relata que
os princípios são de elaboração pretoriana e para a administração “representam
papel relevante [...] permitindo à administração e ao judiciário estabelecer o
necessário equilíbrio entre os direitos dos administrados e as prerrogativas da
administração”.
Dentro deste contexto, é importante que gestor esteja a par de
toda a legislação para exercer uma liderança eficaz e eficiente.
2.1.2 Liderança
O recurso mais valioso de uma organização são os seus
colaboradores, dentre esses, os líderes são os responsáveis por uma gestão dinâmica
e eficaz, afinal, é a eficiência do líder que promove as habilidades de seu
grupo. Portanto, cabe aqui fazer a diferenciação entre liderança e
gerenciamento: o líder depende da aceitação do grupo e o gerente, na maioria
das vezes, é imposto e fixa suas ideias movido pela autoridade que o cargo lhe
confere. Liderar é a habilidade de exercer influência e ser influenciado pelo
grupo, através de um processo de relações interpessoais adequado para a
consecução de um ou mais objetivos comuns a todos os participantes (KRAUSE,
1999).
Liderar exige uma atuação com base em um conjunto de atitudes,
habilidades e decisões, é a arte de conduzir o grupo para que faça o que é
necessário por livre e espontânea vontade. É conseguir que seus liderados
queiram fazer o que precisa ser feito, com comprometimento eficiência e força
de vontade. (CHIAVENATO, 2006). Para Krause (1999):
[...] liderança pode ser definida como o desejo de controlar
eventos, a sabedoria de indicar uma rota a ser seguida e o poder de fazer com
que uma ação seja realizada, usando cooperativamente as capacidades e
habilidades de outras pessoas. Os objetivos e os requisitos de uma liderança
forte e efetiva são hoje os mesmos de há 2.500 anos, quando viveram Sun Tzu e
Confúcio. (KRAUSE, 1999, p. 45).
Existem, portanto, diferenças claras entre um gerente que é
apenas um chefe e um gerente que também tem força de liderança, pois, nem todo
chefe é líder. Poderá ser um líder, dependendo de como age para que o grupo
atinja seus objetivos. (KRAUSE, 1999).
O gerente ou líder, como é comumente chamado, desenvolve a
identificação dos objetivos dos clientes, cativa (ou não) os colegas de
trabalho, faz planejamentos futuros, identifica os fatores críticos de sua
organização e assume riscos. (MACÊDO, 2005).
No ambiente organizacional se descortinam cenários onde a
legitimação do poder implicam diferentes papéis que ora se mesclam, ora se
confundem, dependendo do grau de abrangência de sua atuação e do fato de terem
sido ou não formalmente designados. (MACÊDO, 2005, p.110).
Neste sentido, o gestor líder percebe o ser humano em suas
qualidades mais importantes para cada atividade, conhece os recursos
tecnológicos, físicos e financeiros necessários para colocar a instituição em
evidência. Na CF/88 diz que,
Art. 39 A União, os Estados, o Distrito Federal e os
Municípios instituirão, no âmbito de sua competência, regime jurídico único e
planos de carreira para os servidores da administração pública direta, das
autarquias e das fundações públicas.
[...]
§ 2o A União, os Estados e o Distrito Federal
manterão escolas de governo para a formação e o aperfeiçoamento dos servidores
públicos, constituindo-se a participação nos cursos um dos requisitos para a
promoção na carreira, ou contratos entre os entes federados.
No entanto, o poder do líder é derivado de um cargo, e,
portanto, não necessita do consentimento de seus liderados, mas isto não o
impede de conquistar a confiança de todos, aliás, é o que o líder deve fazer
constantemente, ou seja, conquistar a confiança de sua equipe de forma a
direcionar o grupo para o alcance de resultados comuns (MACÊDO, 2005).
Para Bergamini (2009, p.9), a liderança “se configura como uma
relação entre duas ou mais pessoas que supostamente exercem entre si uma ação
de influência mútua”. Para Limongi-França e Arellano (2002, p. 259), “liderança
é um processo social no qual se estabelecem relações de influência entre
pessoas. O núcleo desse processo de interação humana é composto do líder ou
líderes, seus liderados, um fato e um momento social”.
A partir destas definições, verifica-se que a liderança é uma
relação social e interpessoal de influência intencional, entre líder e
liderados visando o alcance de objetivos, na qual ocorrem trocas sociais em que
o líder obtém autoridade mediante seu reconhecimento e aceitação pelo liderado
pois é considerado alguém que traz benefícios (não somente materiais) à
organização, ao grupo ou a cada pessoa. A relação de influência é um processo
que não depende somente da vontade do líder, mas é o resultado da soma desta
com imagens, desejos e crenças compartilhadas pelos liderados (DAVEL; MACHADO,
2001).
2.1.3 Relações interpessoais
Para entender o conceito de relações interpessoais, é
necessário, em primeiro plano, definir o termo, as condutas e os fatores determinantes.
As relações interpessoais têm como fundamento o respeito. Então se pode dizer
que as relações interpessoais ocorrem da aceitação do outro. (KUNSCH, 2003).
As relações interpessoais, segundo Kunsch (2003), se iniciam nas
organizações a partir de um sistema formal de comunicação, que inclua todos os
canais e meios de comunicação estabelecidos de forma consciente e deliberada. Fazem
parte da comunicação formal, o conjunto de informações impressas, visuais,
auditivas, eletrônicas, telemáticas que expresse ordens, comunicados, medidas,
portarias, recomendações, pronunciamentos, discursos que venham da
administração para os funcionários, ou em que todos possam se comunicar.
Acrescenta ainda, Kunsch (2003) que o sistema informal de
comunicação emerge das relações sociais entre as pessoas e tem como produto, o
boato ou rumor, a conversação livre, a internet, e deve ser canalizada para o
lado construtivo de forma a facilitar o convívio e a gestão das pessoas com
vistas em uma administração participativa e um clima organizacional ameno e
produtivo, que permita ao gestor fazer com que os conflitos gerem maior
produtividade e eficiência.
2.1.4 Gestão de Conflitos
O termo “conflito”, do latim conflictus,
constitui, segundo Berg (2012), o choque entre duas ideias diferentes, e entre
grupos ou pessoas, que brigam entre si para fazer valer aquilo que acredita ser
a verdade. Para ele, “o conflito nos tempos atuais é inevitável e sempre
evidente. Entretanto, compreendê-lo, e saber lidar com ele, é fundamental para
o seu sucesso pessoal e profissional”. (BERG, 2012, p.18).
Em muitas situações, o conflito impulsiona mudanças, como indica
Chiavenato (2004): “o conflito é muito mais do que um simples acordo ou
divergência: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para
impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus
objetivos”. (CHIAVENATO, 2004, p. 416).
Os conflitos são, geralmente, consequência de comunicação
ineficaz, de mudanças bruscas sem prévia comunicação e até de treinamento dos
servidores, como exemplo, para a utilização de novas tecnologias. Neste
sentido, Moscovici (2001) explica que:
A maneira de lidar com diferenças individuais, cria um certo
clima entre as pessoas, e tem forte influência sobre toda vida em grupo,
principalmente nos processos de comunicação, no relacionamento interpessoal, no
comportamento organizacional e na produtividade. (MOSCOVICI, 2001, p. 35).
Esses conflitos podem ser racionais ou emocionais e com forte
tendência a serem improdutivos, se o líder não direciona-los aos fatos que o
provocam, mas sim às pessoas, torna, assim, o ambiente desequilibrado e
desprovido de criatividade. (MOSCOVICI, 2001)
Segundo Torquato (1991), cabe ao líder manter o ambiente interno
saudável, com reconhecimento e respeito da cultura de cada membro. A qualidade
de um ambiente interno de uma organização é resultante do comportamento e
conduta dos seus membros, serve como uma base para interpretar a situação e
age, também, como uma fonte de pressão direcionando as atividades, não se
discute que “entre os maiores desajustes que se observam no processo
administrativo está o descompasso entre decisões normativas e as realidades
culturais que identificam a personalidade da comunidade interna”. (TORQUATO, 1991,
p.3).
É o clima organizacional ameno que estimula boas relações entre
os funcionários; estabelece uma rede de princípios que elevam a moral entre os
profissionais internos e externos e os põe a par de formas objetiva, prática e
simples sobre as decisões e objetivos da empresa. (MARCHIORI, 1995). De acordo
com Marchiori (1995), manter este clima saudável, é responsabilidade da
comunicação que “é como a corrente sanguínea de um organismo, que supre cada
órgão de oxigênio” (MARCHIORI, 1995, p.62), então, sem ela os funcionários são
intoxicados por uma avalanche de boatos e conversas que contaminam o ambiente e
aumentam os conflitos.
O mesmo autor fala ainda que a Comunicação Interna, além de
desenvolver talentos e fortalecer o vínculo do colaborador com a empresa
melhorando o clima organizacional, evita desvios de informação, cria uma cadeia
de responsabilidades e capacita o colaborador como um multiplicador consciente
dos princípios e dos objetivos da empresa. Bem gerenciada, a comunicação interna
estabelece e cristaliza, como prática permanente, o diálogo entre empresa e
colaboradores, fortalece o relacionamento entre a direção e o corpo funcional,
e entre os próprios funcionários.
A falha na comunicação interna resulta em execução de tarefas
erradas ou até mesmo de desligamentos sem fundamento, como explica Valsani
(1997):
Isto implica em ter um discurso coerente com as ações.
Significa dar espaço à iniciativa alheia. Significa empowerment para
usar uma expressão da moda. Significa gerar um clima de confiança interna, que
vai ser auto-alimentador de todo este processo. E todos os instrumentos de
comunicação atualmente em uso refletem esta postura. (VALSANI, 1997, p. 178-88)
Embora o clima seja percebido por indivíduos de dentro do
ambiente de trabalho, ele existe independentemente destas percepções e é
considerado um atributo da organização. Assim, como um atributo da organização,
o clima tem sido identificado como uma variável importante nos diagnósticos que
pretendem entender e interferir na performance e nos esforços para a inovação. (VALSANI,
1997).
2.2 Metodologia
Nesse estudo foi utilizada a metodologia de análise da
literatura realizada em livros de direito e de administração, artigos de
revistas on line, monografias,
dissertações e legislações.
Buscou-se os artigos on
line em sites confiáveis como o Scielo,
em páginas do governo federal como a do senado e no Google acadêmico usando os
descritores como (Administração Pública, Conflito, Liderança, relações
interpessoais). Foram extraídos cerca de 30 artigos, com no máximo 20 anos de
publicação, os critérios adotados para a pesquisa foi a presença dos descritores,
o critério utilizado para a inclusão foi a abordagem de definições e conceitos
que importam ao estudo. E a exclusão se deu a partir da leitura e da abordagem
de temas que não se inserem na temática deste estudo.
Do ponto de vista de Gil (2009), a pesquisa bibliográfica é
aquela que foi elaborada a partir de material já publicado, constituído
principalmente de livros, artigos de periódicos e material disponibilizado na
Internet como teses, dissertações e artigos. Neste contexto, a estratégia
utilizada foi a da análise da literatura, pois o tema escolhido exige que os
documentos existentes sejam profundamente estudados. A pesquisa de cunho
qualitativa considera que há uma
relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo
indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode
ser traduzido em números.
Após a definição do tema e o levantamento do
material bibliográfico, foi efetuado um estudo com o intuito de desenvolver o
relatório final da pesquisa.
O método utilizado para este trabalho limitou-se em
abordar os conceitos. No decorrer da pesquisa, com relação ao material
bibliográfico, foram encontradas limitações acerca da relação entre a gestão de
conflitos na rede pública, pois este dispõe de pouca diversidade de fontes de
pesquisa.
2.3 Resultados
Ao se retomar a pergunta que motivou
essa pesquisa: “É possível ao gestor minimizar
os conflitos existentes nas relações interpessoais dentro de uma organização
pública, sem ferir os princípios legais?” E após análise bibliográfica
apresenta-se os resultados obtidos.
É possível concordar com a visão de Di Pietro (2002) quando
afirma que a administração no setor público tem o mesmo conceito no setor
privado, no entanto, a administração pública está vinculada aos princípios
previstos na CR/88. E neste contexto produz um efeito negativo, quando a liderança
tem na sua nomeação, apenas motivação política, sem a devida comprovação da
capacitação para a função de liderança.
No entanto, um gestor público escolhido pela sua capacidade,
consegue manter a sua equipe unida e produtiva, sem contrariar nenhum dos
princípios, pois conforme a legislação vigente, o agente público deve fazer
tudo conforme a lei exige e obedecerá
aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade, ou seja
nada impede que sejam tratados com respeito e humanidade.
3 Conclusão
Concluiu-se com o estudo que o servidor público, assim como o
empregado privado precisam de um ambiente saudável com liberdade para expor
suas ideias e exercer sua função. Os conflitos sempre acontecem onde mais de
duas pessoas trabalham, no entanto, é possível que o gestor consiga minimizar
os conflitos existentes nas relações interpessoais dentro de uma organização
pública e ainda converter os conflitos em motivação para alavancar a
produtividade.
Dentro deste contexto, os gestores, para minimizar os conflitos existentes
nas relações interpessoais dentro de uma organização pública, sem ferir os
princípios legais, precisam estar cientes da legislação vigente, e fazer o
necessário, sem contudo ferir os princípios. Para autores como Di Prieto (2002)
Cunha Júnior (2017) e Carvalho Filho (2011), as prerrogativas e restrições são
a principal diferença existente entre empresa privada e a Pública.
No entanto, uma liderança eficaz é possível, mesmo com a
exigência de obediência aos princípios como o da legalidade, que o agente só
pode fazer o que está disposto na lei, como por exemplo, não dificultar a
concessão de direitos, como a licença, permitir que façam cursos e treinamentos
nas escolas de governo facultando, para isso, a celebração de convênios. São, ações
simples, e legais (BRASIL, 1988) que podem conquistar o servidor e aumentar a
sua produtividade.
Autores de administração, com Chiavenato (2004/2006), Krause
(1999), Macedo (2005) Bergamini (2009), Limongi-França e Arellano (2002) afirmam
que o líder precisa exercer a habilidade de influenciar, mas que precisa se
deixar influenciar pelas boas ideias. Ainda, que precisa saber conduzir sem
interferir na liberdade de cada um, conseguindo assim um alto nível de
comprometimento, pois conhece os desejos e as necessidades de sua equipe. Mesmo
recebendo o poder derivado de um cargo e não necessitar do consentimento de
seus liderados, para fazer qualquer coisa, não existe impedimento para que ele
consiga conquistar a confiança de todos, pois são suas ações que influenciam os
seus liderados; tornando a sua liderança uma relação social alimentada pelas
ações e relações interpessoais.
As relações interpessoais exercem papel fundamental no exercício
da liderança, mesmo em um ambiente onde o poder público é exercido por leis.
Nada impede ao líder dar feedback,
criar lista de aniversários do mês e promover uma pequena reunião de
confraternização para eles, transformar os conflitos em disputas saudáveis,
mudando o polo negativo para o positivo.
Assim então, conclui-se que os objetivos foram alcançados e a
resposta a questão que norteou o estudo encontrou respaldo. O que não impede
que outros pesquisadores aprofundem mais a pesquisa.
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