Revista MultiAtual - ISSN 2675-4592

GESTÃO POR PROCESSOS: MAPEAMENTO DO MACRO-PROCESSO DO VESTIBULAR DO INSTITUTO FEDERAL DE MINAS GERAIS

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Juliana Magalh√£es Sieira

P√≥s-graduada em Gest√£o das Institui√ß√Ķes Federais de Educa√ß√£o Superior, pela FAE/UFMG. e-mail: julianamsieira@gmail.com.

 

Walkiria França Vieira e Teixeira

Doutora em Estudos Lingu√≠sticos pela UNESP. Professora visitante na UESC, Ilh√©us, BA. Professora orientadora de TCC do curso de Gest√£o das Institui√ß√Ķes Federais de Educa√ß√£o Superior, da FAE/UFMG. e-mail: walkiriateixeira@gmail.com.

 

 

RESUMO

Ao longo dos √ļltimos anos as Institui√ß√Ķes P√ļblicas t√™m sofrido cada vez mais press√£o por parte da sociedade para que possam melhorar o desempenho e demonstrar maior transpar√™ncia e avalia√ß√£o de resultados.  As Institui√ß√Ķes P√ļblicas Brasileiras apresentam uma estrutura burocr√°tica, que dificulta a gest√£o e diminui a efici√™ncia e efic√°cia dos servi√ßos e t√™m buscado a melhoria nos seus processos, atrav√©s do aprimoramento dos modelos de gest√£o, implementando novas t√©cnicas e Teorias da Administra√ß√£o. O objetivo deste trabalho √© mapear o Processo de trabalho do Vestibular do Instituto Federal de Minas Gerais na busca pela otimiza√ß√£o do sistema de trabalho. Al√©m de consultas bibliogr√°ficas, foi utilizado o software Bizagi Modeler para a elabora√ß√£o deste trabalho. Como o setor de vestibular do IFMG jamais utilizou a Gest√£o por Processos e passa atualmente por grandes transforma√ß√Ķes, espera-se que o presente trabalho tenha como resultado, ap√≥s implantado, sobretudo uma gest√£o mais eficiente, redu√ß√£o de custos e aumento da qualidade do servi√ßo prestado. O principal resultado deste trabalho foi o desenho de um Mapa de Trabalho que permitir√° uma vis√£o sist√™mica de todo o processo por todos da equipe, que facilite e agilize as tarefas. A metodologia empregada para a realiza√ß√£o do trabalho foi organizada a partir do trabalho de modelagem dos fluxos de trabalho com a busca dos elementos fundamentais do processo de forma simplificada e os elementos utilizados na modelagem do macro-processo do vestibular do IFMG foram descritos para a montagem do mapeamento.

 

Palavras-chave: Gest√£o por Processos, Mapeamento de Processos, Institui√ß√Ķes P√ļblicas, Vestibular, IFMG.

 

1.  INTRODU√á√ÉO

            O presente trabalho foi baseado no estudo da import√Ęncia da Gest√£o por Processos nas Institui√ß√Ķes P√ļblicas e no mapeamento do macro-processo do vestibular no Instituto Federal de Minas Gerais. Foram realizadas consultas bibliogr√°ficas a peri√≥dicos cient√≠ficos, livros, teses e disserta√ß√Ķes, por meio das bases de dados da Capes. A Gest√£o por Processos propicia a substitui√ß√£o de uma estrutura hier√°rquica e centralizada para uma flex√≠vel e surgiu da necessidade de foco nos resultados de desempenho das Institui√ß√Ķes.

            Sabendo da import√Ęncia da institui√ß√£o conhecer seus processos de trabalho, o objetivo desse trabalho √© mapear o macro-processo do vestibular, entender e diagnosticar quais s√£o as atividades e tarefas desenvolvidas e executadas por cada servidor, bem como os envolvimentos existentes em cada etapa. Isto possibilitar√° e facilitar√°, com maior grau de precis√£o, a interven√ß√£o, altera√ß√£o e modifica√ß√£o dos elementos identificados em cada processo.

            Com a terceiriza√ß√£o de parte das atividades relacionadas ao vestibular, houve a necessidade de readequa√ß√£o do setor e redistribui√ß√£o das atividades entre os servidores. No futuro, quando implantado, o mapeamento do processo ser√° de suma import√Ęncia para a institui√ß√£o e para os servidores do setor,

 

2. CONCEITO DE PROCESSO DE TRABALHO

O conceito de Processo de Trabalho é vasto. Apresentamos a definição dada por Harrington (1991, p.9) que o definiu como"[...] qualquer atividade ou grupo de atividades que recebe um insumo, agrega-lhe valor e fornece um produto ou uma saída a um cliente interno ou externo. Processos utilizam recursos de uma organização para produzir resultados."

Davenport (1994, p.13) prop√īs que:

Um processo √© simplesmente um conjunto de atividades estruturadas e medidas, destinadas a resultar num produto especificado para um determinado cliente ou mercado. √Č, portanto, uma ordena√ß√£o espec√≠fica das atividades de trabalho no tempo e no espa√ßo, com um come√ßo, um fim e inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a a√ß√£o. Enquanto a estrutura hier√°rquica √©, tipicamente uma vis√£o fragmentada e estanque das responsabilidades e das rela√ß√Ķes de subordina√ß√£o, a estrutura de processo √© uma vis√£o din√Ęmica da forma como a organiza√ß√£o produz valor. (DAVENPORT, 1994, p.13)

Baldam, Valle e Rozenfeld (2007, p.7) escreveram o seguinte a respeito da Gest√£o Por Processos:

A evolu√ß√£o e a difus√£o da gest√£o por processos trazem a perspectiva das organiza√ß√Ķes como um conjunto de processos internos e externos que devem ser entendidos e mapeados, de modo que as tarefas n√£o sejam definidas segundo a fun√ß√£o dos departamentos organizacionais, mas, sim, de acordo com as atividades que proporcionar√£o maior valor agregado √† organiza√ß√£o e aos produtos/servi√ßos oferecidos. Assim, a racionaliza√ß√£o contempor√Ęnea do trabalho passa a interpretar as atividades organizacionais de maneira ampla e transfuncional, de forma que um processo pode cruzar departamentos e solicitar diferentes servi√ßos, com foco na atividade que deve ser executada. (BALDAM, VALLE e ROZENFELD, 2007, p.7)

A estrutura por processo permite que decis√Ķes sejam tomadas mais rapidamente, pois, todos os envolvidos no fluxo de trabalho possuem conhecimento do processo como um todo, o que facilita inclusive a comunica√ß√£o dentro da organiza√ß√£o.

A seguir, apresentamos uma um quadro ilustrativo de como se configura o Processo de Trabalho, seguindo o que foi proposto pelos autores j√° citados:

Quadro: Ilustração Processo de trabalho


Fonte: o autor

 

Segundo Biazzi (2007, p. 25) os processos organizacionais podem ser agrupados em três categorias:

§    Processos operacionais - processos que criam, produzem e fornecem bens ou servi√ßos que os clientes desejam, ou seja, processos relacionados √†s atividades-fim;

§    Processos de decis√£o - processos cujos resultados s√£o decis√Ķes que se referem aos processos operacionais, visando comand√°-los;

§    Processos administrativos - processos que d√£o suporte √† realiza√ß√£o dos processos operacionais e dos processos de decis√£o. (BIAZZI, 2007, p.25).

 

Os processos organizacionais podem ser classificados em tr√™s categorias principais. As nomea√ß√Ķes dadas a essas categorias podem mudar de um autor para outro. A vantagem de dividir os processos em categorias diferentes √© facilitar a identifica√ß√£o dos processos mais importantes e com maior impacto para a organiza√ß√£o.

 

3. A GESTÃO POR PROCESSOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Em meados da d√©cada de 1980, a New Public Management (NPM) ou Nova Gest√£o P√ļblica (NGP), segundo Motta (2013, p.84), expandiu-se como “uma nova e promissora modalidade de gest√£o p√ļblica. (...) com o objetivo primordial de fazer a Administra√ß√£o P√ļblica operar como uma empresa privada”. Essa mudan√ßa veio da necessidade de se adotar uma gest√£o focada no desempenho, nos resultados, nos clientes e da necessidade de uma estrutura menos centralizada e hier√°rquica. Os servidores p√ļblicos assumiram um papel importante nessas transforma√ß√Ķes, responsabilizando-se em promover a atividade-fim com maior efic√°cia e efici√™ncia; e os cidad√£os deixaram de ser apenas receptores dos servi√ßos prestados pelo Estado, e passaram a ser considerados como usu√°rios e clientes dos servi√ßos p√ļblicos.

Com a Nova Gest√£o P√ļblica, pr√°ticas como a Gest√£o da Qualidade e de Projetos deram embasamento para √† Gest√£o por Processos, que permitiu a maximiza√ß√£o dos resultados e o melhor desempenho de processos, reduzindo custos e a melhor aloca√ß√£o e utiliza√ß√£o dos recursos, e o mais importante, o aumento da qualidade dos servi√ßos prestados.

Para Manzini (2010) com a Nova Gest√£o P√ļblica veio tamb√©m a ado√ß√£o de pr√°ticas de governan√ßa e sistemas de gest√£o que provocaram uma verdadeira transforma√ß√£o no setor.

As organiza√ß√Ķes p√ļblicas t√™m buscado adequa√ß√£o da estrutura organizacional e de seus processos internos, buscando aprimorar seus modelos de gest√£o e otimizar seus sistemas de trabalho.

De acordo com Deal e Kennedy (1982) é preciso a presença de uma liderança forte e apoio da alta administração para incentivar o ajuste do comportamento dos servidores na busca pela mudança da estrutura organizacional.

Willaert et al. (2007) consideram essencial que os servidores sejam treinados para que possam melhorar os processos e para pensar em termos de processos, é importante destacar que se trata de uma abordagem de caráter colaborativo, em que o trabalho em equipe é muito importante.

Segundo Davenport (2005), para que haja sucesso as mudan√ßas organizacionais, √© necess√°rio estabelecer uma vis√£o horizontal da organiza√ß√£o, de modo que os fluxos sequenciais sejam viabilizados e efetivados perpassando as fun√ß√Ķes, e haja ampla e r√°pida troca de informa√ß√Ķes.

 

4. BENEFICIOS DA GESTÃO POR PROCESSOS

Após análise da obra de diversos autores é possível destacar resumidamente alguns benefícios da implementação da Gestão Por Processos em uma instituição.

  • Elimina√ß√£o e/ou redu√ß√£o de tarefas repetidas ou desnecess√°rias;
  • Melhor controle da gest√£o;
  • Redu√ß√£o de custos em geral;
  • Vis√£o sist√™mica da organiza√ß√£o;
  • Aumento da visibilidade para tomada de decis√Ķes;
  • Integra√ß√£o das √°reas e compartilhamento de conhecimento;
  • Melhor divis√£o de tarefas.

Segundo Campos (2007) a gestão por processos traz muitos benefícios para a organização, dentre eles, a simplicidade e agilidade das atividades, flexibilidade organizacional, auxílio à gestão por meio dos indicadores de desempenho, visão integrada da organização e aplicação de abordagens inovadoras.

Para Orssatto (1999 apud MORONI; HANSEN, 2006) a gestão por processos permite que a organização: elimine erros, minimize atrasos, maximize. Para o autor é necessária uma atenção especial aos processos de comunicação e de resistências às mudanças na organização.

O mapeamento dos processos, além de demonstrar com clareza como o trabalho é executado e suas tarefas, auxilia a identificação de problemas existentes nos processos e também no entendimento do porquê eles ocorrem, tornando mais fácil evitá-los.

Zaiden (2013) ressalta que os benefícios alcançados por uma organização com a implantação da Gestão Por Processos são: a otimização de recursos, maior conformidade com normativas, aumento da eficiência operacional, a uniformização de ferramentas e técnicas utilizadas e maior clareza de responsabilidades.

Para Dixon (2012) a Gestão por Processos permite uma maior agilidade e eficiência na prestação de serviços ao cidadão.

Qualquer a√ß√£o que vise √† melhoria dos servi√ßos p√ļblicos e a redu√ß√£o de custos deve ser encarada como uma poss√≠vel sa√≠da para a constante diminui√ß√£o dos recursos financeiros destinados aos √≥rg√£os p√ļblicos.

Do ponto de vista de Kohlbacher (2010), os efeitos positivos advindos da adoção desse modelo de gestão são: redução do prazo de entrega do produto ou serviço, melhoria na satisfação do cliente e na qualidade do produto e/ou serviço, redução de custo e melhor performance financeira da organização.

A Gestão por processos pode ser implantada em todo tipo de organização, independente do porte e da fonte mantenedora.

 

5. DIFICULDADES NA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS

As dificuldades mais comuns para a implementa√ß√£o da Gest√£o por Processos nas Institui√ß√Ķes, abordadas nas obras s√£o: a) a resist√™ncia a mudan√ßas; b) a aus√™ncia de uma metodologia pr√©-definida; c) a cultura organizacional; d) a car√™ncia de tecnologia; e) a falta de monitoramento e controle dos processos.

            Na pr√°tica, h√° diversas outras dificuldades para implementar a vis√£o processual e usufruir de todos os benef√≠cios. √Č importante a cria√ß√£o de um plano de comunica√ß√£o que, bem executado, minimiza a resist√™ncia por parte dos servidores √† implementa√ß√£o da gest√£o por processos na institui√ß√£o.

 

6. GESTÃO POR PROCESSOS DO MACRO-PROCESSODO VESTIBULAR

Desde a sua cria√ß√£o, em dezembro de 2008, o IFMG possui um setor respons√°vel pela organiza√ß√£o do vestibular, hoje denominada Diretoria de Avalia√ß√£o Educacional. Desde sua cria√ß√£o at√© o ano de 2018, o IFMG executava todos os processos relacionados ao vestibular. Devido √† falta de qualifica√ß√£o t√©cnica e de recursos materiais e tamb√©m ao grande n√ļmero de problemas surgidos ao longo de todos os processos, o IFMG decidiu, em 2019, por terceirizar a gest√£o do vestibular, ficando respons√°vel apenas por parte das atividades do processo. Em 2019 por meio de licita√ß√£o foi contratada uma Funda√ß√£o de Apoio.

Com essa mudan√ßa no macroprocesso do vestibular houve a necessidade de mapeamento do processo, para melhor definir e atribuir as atividades, possibilitando a elabora√ß√£o do Termo de Refer√™ncia para solicitar os or√ßamentos das Funda√ß√Ķes.

Além da Diretoria de Avaliação Educacional o setor de Comunicação da Reitoria também participa ativamente da organização do Vestibular. Os setores ligados à Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas e Pró-Reitoria de Administração e Planejamento atendem a algumas demandas pontuais.

 

7. INSTITUTO FEDERAL DE MINAS GERAIS

            O Instituto Federal de Educa√ß√£o, Ci√™ncia e Tecnologia de Minas Gerais, IFMG, √© uma institui√ß√£o p√ļblica de ensino, integrante da Rede Federal de Educa√ß√£o Profissional e Tecnol√≥gica do Minist√©rio da Educa√ß√£o.

            O IFMG √© uma autarquia formada pela incorpora√ß√£o da Escola Agrot√©cnica Federal de S√£o Jo√£o Evangelista, dos CEFETS de Ouro Preto e Bambu√≠ e das UNEDS de Formiga e Congonhas. A Institui√ß√£o est√° entre as 38 criadas no pa√≠s pela Lei n¬ļ 11.892, sancionada em 29 de dezembro de 2008 pelo presidente Luiz In√°cio Lula da Silva. Instalados em regi√Ķes estrat√©gicas do estado, os campi do IFMG est√£o vinculados a uma Reitoria, que tem sede em Belo Horizonte.

            O IFMG √© composto por 18 campi: Bambu√≠, Betim, Congonhas, Formiga, Governador Valadares, Ibirit√©, Ouro Branco, Ouro Preto, Ribeir√£o das Neves, Sabar√°, Santa Luzia e S√£o Jo√£o Evangelista, al√©m dos campi avan√ßados de Arcos, Conselheiro Lafaiete, Ipatinga, Piumhi, Itabirito e Ponte Nova. H√°, tamb√©m, o Polo de Inova√ß√£o em Formiga. S√£o disponibilizados mais de 70 cursos, divididos entre as modalidades de Forma√ß√£o Inicial e Continuada (FIC), Ensino T√©cnico (integrado ao Ensino M√©dio, concomitante, subsequente), Ensino Superior (Bacharelado, Licenciatura e Tecnologia), P√≥s-Gradua√ß√£o Lato Sensu e Stricto Sensu. Para ingressar em algum curso t√©cnico ou superior do Instituto existem duas possibilidades: por meio do SISU (Sistema de Sele√ß√£o Unificada) ou por meio dos processos seletivos de Vestibular e Exame de Sele√ß√£o, realizados duas vezes por ano.

            O IFMG tem como miss√£o ofertar ensino, pesquisa e extens√£o de qualidade em diferentes n√≠veis e modalidades, focando na forma√ß√£o cidad√£ e no desenvolvimento regional.

 

8. BIZAGI MODELER:

O Bizagi Modeler √© um software de nota√ß√£o e modelagem de processos de neg√≥cio, com ferramentas totalmente baseadas em nota√ß√£o BPMN (Business Process Model and Notation) (2019), desenvolvido para sistemas operacionais Windows.

O Bizagi Modeler permite o desenho de fluxogramas que facilitam no entendimento dos processos de trabalho de uma organiza√ß√£o ou setor. Com o Bizagi Modeler √© poss√≠vel tamb√©m trabalhar em nuvem, permitindo a divulga√ß√£o simult√Ęnea dos projetos com toda a equipe de trabalho.

Visualmente, o Bizagi Modeler possui ferramentas intuitivas e com legendas explicativas. Possui recursos para validar os diagramas, reduzindo os erros no desenvolvimento dos mapas e oferece op√ß√Ķes de publica√ß√£o de documentos em Word, PDF, Excel, Web e Wiki. O usu√°rio modela os processos de trabalho, adiciona descri√ß√Ķes e o Bizagi Modeler gera documentos completos do trabalho desenvolvido.

            Enfim, o Bizagi Modeler √© uma ferramenta imprescind√≠vel quando se trata de modelagem de processos de trabalho, al√©m de possuir vers√Ķes gratuitas.

 

9. DESCRIÇÃO DETALHADA DO FLUXO DE TAREFAS DO MACROPROCESSO DE VESTIBULAR REALIZADOS PELO IFMG

            Seguem abaixo as atividades detalhadas e os autores envolvidos no macroprocesso do vestibular que servir√£o de base para a constru√ß√£o do mapa do processo.

§  Elaborar or√ßamento geral (DAE):  Elabora√ß√£o de um or√ßamento geral de custos para a realiza√ß√£o do vestibular;

§  Definir datas e especifica√ß√Ķes do edital (COPEVES):  Etapa em que s√£o definidas as datas de todas as etapas do vestibular bem como suas especifica√ß√Ķes;

§  Elaborar edital (COPEVES): Elabora√ß√£o da minuta do edital e seus anexos;

§  Sele√ß√£o da banca (DAE): Sele√ß√£o dos professores para forma√ß√£o da banca de elabora√ß√£o das quest√Ķes do vestibular;

§  Criar p√°gina do concurso (COM): Ap√≥s a defini√ß√£o das datas do edital √© ent√£o criada a p√°gina do vestibular no site do IFMG;

§  Consultar disponibilidade de espa√ßo f√≠sico (COPEVES): A partir da defini√ß√£o da data da prova √© feita consulta de disponibilidade de espa√ßo f√≠sico nos diversos Campi do IFMG;

§  Publicar edital (COM): Publica√ß√£o do edital na p√°gina do vestibular no Portal do IFMG;

§  Iniciar inscri√ß√£o (Funda√ß√£o de apoio): Preparar o sistema da TOTV’s para o in√≠cio das inscri√ß√Ķes dos candidatos para o vestibular;

§  Iniciar solicita√ß√Ķes de isen√ß√£o (Funda√ß√£o de apoio): Preparar o sistema da TOTV`s para in√≠cio das solicita√ß√Ķes de isen√ß√£o da taxa de inscri√ß√£o;

§  Reservar espa√ßo f√≠sico (COPEVES): Com uma estimativa de inscritos, √© feita a reserva dos espa√ßos f√≠sicos para o vestibular;

§  Receber quest√Ķes da banca (DAE): Entrega das quest√Ķes elaboradas;

§  Formatar provas (Funda√ß√£o de apoio): Ap√≥s receber as quest√Ķes da banca √© feita a jun√ß√£o do conte√ļdo e a formata√ß√£o e diagrama√ß√£o da prova;

§  Processar resultado das solicita√ß√Ķes de isen√ß√£o (Funda√ß√£o de apoio): Logo ap√≥s o t√©rmino do per√≠odo para solicita√ß√£o de isen√ß√£o √© feita a confirma√ß√£o ou n√£o do direito √† isen√ß√£o dos candidatos;

§  Validar pagamentos (Funda√ß√£o de apoio): Efetiva√ß√£o no sistema do pagamento da taxa de inscri√ß√£o no vestibular;

§  Cadastrar espa√ßo f√≠sico (Funda√ß√£o de apoio): Com base no n√ļmero final de inscritos √© feito o cadastro de todos os espa√ßos f√≠sicos necess√°rios para a aplica√ß√£o da prova;

§  Alocar candidatos no espa√ßo f√≠sico (Funda√ß√£o de apoio): Ap√≥s o cadastro dos espa√ßos f√≠sicos, os candidatos s√£o alocados, ou seja, tem seu local de prova, sala e cadeira definidas para a realiza√ß√£o da prova;

§  Preparar provas especiais (Banca): Ap√≥s o final das inscri√ß√Ķes e com base nos pedidos de condi√ß√Ķes especiais para a realiza√ß√£o da prova definidos s√£o feitas as provas especiais;

§  Revisar prova (Banca): Revis√£o na prova √† procura de erros;

§  Cadastrar colaboradores (Funda√ß√£o de apoio): Momento em que √© feito o cadastro dos colaboradores necess√°rios para aplica√ß√£o da prova, com base nos espa√ßos f√≠sicos e n√ļmero de salas utilizadas para aloca√ß√£o de todos os candidatos;

§  Solicitar empenhos, di√°rias e contratos (DAE): Ap√≥s o cadastro de todos os colaboradores

§  Imprimir provas (Funda√ß√£o de apoio): Momento em que √© feita a impress√£o das provas;

§  Imprimir materiais para prova (Funda√ß√£o de apoio): Ap√≥s aloca√ß√£o dos candidatos √© feita a impress√£o de todos os formul√°rios, etiquetas, atas e instru√ß√Ķes para a aplica√ß√£o da prova;

§  Personalizar cart√Ķes resposta dos inscritos (Funda√ß√£o de apoio): Momento em que √© feita a personaliza√ß√£o dos cart√Ķes resposta dos candidatos;

§  Imprimir materiais para colaboradores (Funda√ß√£o de apoio): Impress√£o dos crach√°s e instru√ß√Ķes para os colaboradores;

§  Separar e empacotar provas (Funda√ß√£o de apoio): As provas s√£o separadas e empacotadas de acordo com o n√ļmero de candidatos em cada sala do espa√ßo f√≠sico;

§  Aplicar prova (Funda√ß√£o de apoio): Na data descrita no edital a prova √© aplicada.

§  Receber retorno das provas (Funda√ß√£o de apoio): Todos os materiais provenientes da aplica√ß√£o da prova s√£o de responsabilidade da Funda√ß√£o de apoio;

§  Receber recursos (Funda√ß√£o de apoio): √Č aberto o sistema para interposi√ß√£o de recursos quanto √† prova e gabarito;

§  Ler cart√Ķes resposta (Funda√ß√£o de apoio): Consiste na leitura √≥ptica dos cart√Ķes dos candidatos;

§  Fazer cr√≠tica dos cart√Ķes respostas (Funda√ß√£o de apoio): √Č feita a cr√≠tica nos cart√Ķes resposta, ou seja, √© feito uma varredura nos cart√Ķes que tiveram algum erro de marca√ß√£o para conferir se realmente foi erro de marca√ß√£o ou erro na sua leitura;

§  Atualizar frequ√™ncia dos colaboradores (Funda√ß√£o de apoio): √Č feita a atualiza√ß√£o de quem efetivamente trabalhou na aplica√ß√£o da prova;

§  Efetuar pagamento dos colaboradores (Funda√ß√£o de apoio): Momento que s√£o gerados os processos para pagamento dos fiscais e colaboradores em geral, que efetivamente trabalharam na aplica√ß√£o da prova;

§  Encaminhar recursos para banca (Funda√ß√£o de apoio): Caso tenha recebido algum recurso este √© encaminhado para a banca que fez a quest√£o;

§  Receber respostas de recursos da banca (Funda√ß√£o de apoio): Todos os recursos encaminhados para as bancas recebem uma resposta;

§  Alterar gabarito (Funda√ß√£o de apoio): Em caso de deferimento de recurso √© feita a altera√ß√£o do gabarito;

§  Divulgar respostas dos recursos (Funda√ß√£o de apoio): Consiste em divulgar as respostas dos recursos aos candidatos;

§  Processar resultado (Funda√ß√£o de apoio): Ap√≥s todas as cr√≠ticas nos cart√Ķes serem finalizadas e as respostas dos poss√≠veis recursos estarem prontas, √© feito o processamento, ou seja, a classifica√ß√£o dos candidatos, considerando as reservas de vagas;

§  Divulgar resultado (Funda√ß√£o de apoio): Com o encerramento do processamento, s√£o feitas as √ļltimas confer√™ncias em busca de erros e o resultado do vestibular √© divulgado;

§  Gerar relat√≥rios para chamadas de candidatos aprovados (Funda√ß√£o de apoio): S√£o geradas as listas para as chamadas dos candidatos aprovados.

 

10. DETALHAMENTO DA MONTAGEM DO FLUXOGRAMA:

Definidas as atividades de trabalho, os atores responsáveis, os eventos, as entradas e saídas foi possível o mapeamento do processo, realizado com o programa Bizagi Modeler e apresentado no tópico a seguir.

            Piscina (Pool): espa√ßo que cont√©m todos os passos de um √ļnico processo. Qualquer diagrama tem pelo menos uma piscina. O nome dado √† piscina √© o nome do processo.


      Raias (Lane): s√£o divis√Ķes da piscina que representam setores ou √°reas organizacionais.

 

·         Eventos: representam algo que acontece ou pode acontecer durante o curso de um processo e afeta seu fluxo.

·         Evento de in√≠cio: Indica o in√≠cio do processo.


·         Evento intermedi√°rio: Indica que algo ocorre durante o processo.


·         Evento de fim: Indica o fim do processo.


  • Tarefas: atividades simples usadas quando o trabalho n√£o pode ser dividido em mais detalhes.


 

  • Gateways: s√£o elementos usados para controlar as converg√™ncias e diverg√™ncias do fluxo.

·         Gateway paralelo:

 

      Indicativos de fluxo

      Sequ√™ncia de fluxo: seta cont√≠nua que indica o caminho seguido pelo processo.

      Fluxo de mensagem: seta descont√≠nua que representa troca de mensagem entre dois processos diferentes.


      Associa√ß√£o: √© usada para associar informa√ß√Ķes e artefatos com objetos de fluxo;


 

11.PROPOSTA DE MODELAGEM DO PROCESSO:

Modelagem de Processos é a representação dos processos de trabalho de uma organização, com o objetivo de documentar, entender e analisar os processos. Através do mapa do processo é possível obter uma visão lógica das atividades e mostrar, de forma intuitiva e simples, como o trabalho é feito em uma empresa, além de trazer uma visão abrangente dos principais componentes do processo, apresentando maior precisão. O mapa de processo inclui, além das atividades, o relacionamento delas com outros elementos, como atores, eventos e resultados.


Fonte: o autor

           

            Com a vis√£o geral do processo espera-se que os servidores envolvidos tenham uma nova forma de pensar, voltada para o todo e n√£o somente para as fun√ß√Ķes executadas, um pensamento sist√™mico.

 

12. CONSIDERA√á√ēES FINAIS

Um dos enfoques deste trabalho foi mapear o macroprocesso do vestibular do IFMG e analisar como uma estrutura por gest√£o de processos poder√° contribuir com as atividades da COPEVES, visando a aplica√ß√£o, no futuro, da gest√£o de processos no setor. Com a Gest√£o por Processos ser√° poss√≠vel definir os processos cr√≠ticos, analisar e levantar os problemas e propor a√ß√Ķes para aprimoramento. O mapeamento do processo de um vestibular traz seguran√ßa para todos, e possibilita an√°lises constantes do processo visando a qualidade, seguran√ßa, transpar√™ncia e redu√ß√£o de custos. O macroprocesso do vestibular √© muito complexo, requer muito empenho por parte dos servidores, pois n√£o h√° margens para erros.

A implanta√ß√£o da gest√£o por processos, no futuro, permitir√° que as diversas atividades sejam pensadas e realizadas levando-se em considera√ß√£o todos os setores envolvidos, com a integra√ß√£o dos recursos tecnol√≥gicos, humanos e materiais. O IFMG ainda est√° desestruturado em seus processos e este trabalho ser√° de grande valia para o setor e contribuir√° para atender aos anseios da sociedade por mais qualidade dos servi√ßos p√ļblicos e otimiza√ß√£o na utiliza√ß√£o dos recursos financeiros.

 

REFERÊNCIAS

 

BALDAM, R. L. et al. Gerenciamento de processos de neg√≥cios. 2. ed. S√£o Paulo: Editora √Črica, 2007.


BPMN Business Process Model and Notation. Disponível em: <http://www.bpmn.org>. Acesso em: 19 de outubro 2019.


BIAZZI, M. R. Institui√ß√Ķes P√ļblicas de Ensino Superior: Estudo de Casos de Processos Administrativos. 2007. 177 f. Disserta√ß√£o (Mestrado em Engenharia de Produ√ß√£o) - Escola Polit√©cnica da Universidade de S√£o Paulo, S√£o Paulo, 2007.

 

BIZAGI MODELER. Vers√£o 3.6 (2019). Dispon√≠vel em:<https://www.bizagi.com/pt/produtos/bpm-suite/modeler˃

CAMPOS, E. R. Metodologia de Gest√£o por Processos. 1. ed. Campinas: UNICAMP, 2007.

 

DAVENPORT, T. The Coming Commoditization of Processes. Harvard Business Review. v. 83, n. 6, p. 100-108, 2005.

 

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Recebido em 04 de agosto de 2020
Publicado em 01 de setembro de 2020


Como citar este artigo (ABNT)

SIEIRA, Juliana Magalh√£es. TEIXEIRA, Walkiria Fran√ßa Vieira e. Gest√£o por Processos: Mapeamento do Macro-Processo do Vestibular do Instituto Federal de Minas Gerais. Revista MultiAtual, v. 1, n.5., 01 de setembro de 2020. Dispon√≠vel em: https://www.multiatual.com.br/2020/08/gestao-por-processos-mapeamento-do.html
GESTÃO POR PROCESSOS: MAPEAMENTO DO MACRO-PROCESSO DO VESTIBULAR DO INSTITUTO FEDERAL DE MINAS GERAIS GESTÃO POR PROCESSOS: MAPEAMENTO DO MACRO-PROCESSO DO VESTIBULAR DO INSTITUTO FEDERAL DE MINAS GERAIS Reviewed by Revista MultiAtual on agosto 17, 2020 Rating: 5
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