Revista MultiAtual - ISSN 2675-4592

REESTRUTURAÇÃO E REDIMENSIONAMENTO DE UMA EMPRESA A PARTIR DA FERRAMENTA DE GESTÃO DOWNSIZING

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Dilma Oliveira Silva

Graduada em Administração de Empresas pela UNI-BH, e Especialista em Gestão de Instituições Federais de Ensino pela Faculdade de Educação da UFMG - no Programa GIFES-FaE-UFMG

 

Walkiria Franca Vieira e Teixeira

Doutora em Estudos Linguísticos pela UNESP, mestre em Linguística e Linguística Aplicada pela Universidade Federal de Uberlândia/MG. Cursou especialização em Educação a Distância - EaD, na Faculdade SENAC Minas de Belo Horizonte/MG (2006). Graduada em Letras Licenciatura Plena em Inglês / Português e Literaturas pela Universidade Federal de Uberlândia/MG e graduada em Tradutor e Intérprete pelo Unicentro Newton Paiva Ferreira em Belo Horizonte/MG. Professora visitante na UESC, Ilhéus, BA. Professora orientadora de TCC do curso de Gestão das Instituições Federais de Educação Superior, da FAE/UFMG. Professora orientadora de Estágio Supervisionado na UFLA/UAB.

 

 

RESUMO

Atualmente, com a globalização e as guerras cambiais, as crises econômicas se espalham cada vez mais rápido pelos continentes e afetam as economias dos países em questão de dias. Aquelas empresas que não se preparam adequadamente muitas vezes não sobrevivem nesse meio mutante e altamente competitivo. Visando à adequação a esse cenário, é imperativo que as empresas revejam seu planejamento estratégico para que consigam se sobressair nesse meio hostil e de incertezas econômicas. O presente trabalho elaborou um Plano de Ação em que busca preparar a empresa através da ferramenta de gestão downsizing, que é bem utilizada em momentos de crise, com a finalidade de reestruturar e redimensionar não só o quadro de pessoal, mas também de promover uma mudança e um ajuste na organização como um todo, tornando-a mais enxuta e flexível para que ela se adapte mais facilmente e se mantenha no mercado. Espera-se comprovar que, com o Plano de Ação em desenvolvimento, haverá uma redução de aproximadamente 20% nas despesas da empresa. Com essa redução espera-se também a geração de receita extra, além da otimização dos processos de trabalho e melhoria da eficiência da empresa.

Palavras-chaves: Gestão de crise; Reestruturação; Redimensionamento Empresarial; Mudança organizacional; Downsizing.

 

ABSTRACT

Nowadays, with globalization and currency wars, economic crisis are spreading faster and faster across continents affecting countries’ economies in a matter of days. Companies that are not prepared, often do not survive in this changing and highly competitive environment. In order to adapt to this scenario, companies must review their strategic planning to become prominent in this hostile environment and economic uncertainty. The present work aims to elaborate an Action Plan in order to prepare the company through the downsizing management tool, a process used in times of crisis, purposing to restructure and resize the staff, as well as changing and adjusting the whole organization, making it lean and flexible to adapt to circumstances in order to keep the business running. It is expected that with the Action Plan, this reduction could be of approximately 20% in the company’s expenses. From this reduction it is also expected to generate extra revenue, in addition to optimizing work processes and improving efficiency in the company.

 

Keywords: Crisis Management; Restructuring; Organizational Resizing; Organizational Change; Downsizing.

 

1. INTRODUÇÃO

Ao enfrentar o atual cenário de competição acirrado, no qual a tecnologia da informação está cada vez mais avançada e o fluxo de informações é frenético, as organizações se veem obrigadas a se prepararem para sobreviver nesse meio de incertezas. Modelos burocráticos de gestão não têm mais lugar nesse novo tempo, as palavras de ordem da nova gestão para o momento são: flexibilização, reestruturação, redimensionamento, dinamismo e conhecimento, ou seja, são necessárias organizações capazes de responder rapidamente à demanda do mercado com a agilidade que o momento exige.

Com este panorama de turbulências no mercado internacional e o atual momento em que se encontra a economia brasileira, estagnada e em franca recessão, é imperativo para a empresa escolhida como objeto desse plano de ação se reestruturar, cortar despesas e pessoal, ou vai correr o risco de não sobreviver ao momento.

Propõe-se então, o downsizing como forma de flexibilizar a sua estrutura e prepará-la junto com seus colaboradores, para que ela possa enfrentar as turbulências econômicas e se encaixar mais facilmente no contexto; essa ferramenta de gestão foi bastante difundida no Brasil a partir da década de 1980 nas grandes montadoras do ABC paulista; naquela época, o Brasil vivia uma severa crise ecônomica e as empresas estavam sob a constante ameaça da recessão. O downsizing apareceu como alternativa para a garantir a sobrevivência daquelas empresas, as quais o utilizaram indiscriminadamente, o que acabou tornando-o bastante criticado não só no país, mas em outros cantos do mundo. Essa ferramenta de gestão passou a ser vista como sinônimo de achatamento das empresas e de numerosos cortes de postos de trabalho; até Tomasko (1990), um dos criadores do conceito, acha que as empresas têm exacerbado na sua utilização (MASSAGLIA et al, 2007).

Porém, apesar das controvérsias na sua aplicação, é uma ferramenta bastante útil quando se trata de diminuição de custos, reestruturação de recursos humanos e flexibilização das empresas. O presente trabalho objetiva traçar um Plano de Ação, utilizando-se do downsizing para reestruturar e reorganizar uma empresa de turismo, de forma que, por meio de um redimensionamento de sua estrutura física e de seus recursos humanos, seja possível aumentar o seu retorno financeiro e melhorar a viabilidade econômica da empresa.


1.1. Justificativa

A empresa escolhida é uma agência de turismo com foco em viagens internacionais, especialmente para a terceira idade, com periodicidade de organização e embarque de três grupos de 15 a 40 passageiros ao ano. A empresa possui sede própria e ocupa um espaço amplo e confortável, correspondente a meio andar de um prédio na região nobre de Belo Horizonte, com uma equipe de sete funcionários, sendo 01 (um) gerente, 02 (dois) vendedores, 02 (dois) auxiliares administrativos, 01 (uma) faxineira, e 01 (um) contínuo.

Entre 4 a 5 meses do ano, período em que os grupos já estão montados e a venda dos lugares oferecidos está praticamente esgotada, a demanda de serviço é extremamente fraca, o que deixa ociosos os funcionários e gera um grande impacto negativo na receita da empresa, inviabilizando os custos mensais de manutenção da sua estrutura.

A agência de viagens em questão é uma empresa familiar, sua gestão não é feita de forma profissional o bastante, pois sofre muita influência de ligações afetivas: a matriarca foi a fundadora e trabalhou na empresa até a sua morte, irmãos fizeram parte do quadro societário, o gerente é primo do diretor; por isso guarda certa resistência à mudanças na sua gestão; nesse tipo de empresa é inviável a implementação de certas propostas de diversificação e profissionalização na prestação dos seus serviços, tais como investimento em um novo público alvo, montagem de grupos nacionais, e até mesmo a proposição de um novo gestor.

O termo empresa familiar é empregado com conotação negativa, porque em muitos casos, além de existir um poder concentrado nas mãos de seu fundador, em outros falta aos seus dirigentes uma adequada profissionalização na condução dos negócios, não raro vemos empresas que vão à falência simplesmente porque não são bem administradas (OLIVEIRA, 1999, p.78).

Conforme reportagem de 07 de novembro de 2019 do portal de notícias G1, um cenário nada favorável de sucessivas crises políticas, problemas ambientais que azedaram as relações internacionais do país, não ajudaram em nada a mitigar a instabilidade da economia brasileira, cuja previsão de crescimento era de 2,5% em 2019 acabou fechando o ano em ínfimos 1,1%. Somado a isso os efeitos da guerra comercial entre USA e China e a queda dos juros lá fora, supervalorizou o dólar por aqui e gerou uma grande disparidade da taxa cambial ante a moeda brasileira, o que elevou muito o custo das transações financeiras e diminuiu significativamente a rentabilidade da empresa. Portanto, faz-se necessária a sua reestruturação, para adequá-la ao momento econômico, reduzir os seus custos e torná-la mais competitiva para enfrentar as incertezas do mercado.

Para tanto, a primeira etapa desse trabalho consistiu num levantamento sobre a viabilidade de reestruturação e reorganização da empresa de turismo em questão, de forma que, por meio de um redimensionamento de sua estrutura e realocação de seus funcionários, seja possível aumentar o seu retorno financeiro e melhorar a sua viabilidade econômica.

Neste sentido, planejou-se a elaboração de um Plano de Ação que pudesse, por meio de sua implementação, atingir os resultados almejados.


1.2. Objetivo Geral

·         Reestruturação da empresa e geração de economia.

1.3. Objetivos Específicos

·         Realocação e redução do quadro de funcionários;

·         Redimensionamento da estrutura física da empresa;

·         Redução das despesas de manutenção;

·         Aumentar seu retorno financeiro.


2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. DOWNSIZING

Downsizing é uma “expressão da língua inglesa que significa literalmente reduzir o tamanho de uma organização, especialmente pela redução planejada do número de empregados e de níveis hierárquicos da organização” (LACOMBE, 2009, p. 228).

Também de acordo com Cameron citado por Wagar (1997, p.303), downsizing pode ser definido como:

Um conjunto de atividades realizadas pelos gestores, objetivando melhorar a eficiência, produtividade ou competitividade da empresa. É uma estratégia implementada pelos gerentes que afeta o tamanho do quadro de pessoal, os custos e os processos de trabalho (WAGAR,1997, p.303).

E, ainda, segundo Caldas,

Hoje, a terminologia downsizing passou a ser substituída por outras palavras ou expressões, tais como reestruturação, desmobilização, racionalização, rearquitetura, gerenciamento da crise, este esforço para renomear a técnica serve para evitar comparações com os efeitos tidos como maléficos pelas empresas, funcionários e sindicatos nas décadas de 1980 e 1990, períodos de maior ênfase na aplicação do downsizing no Brasil (CALDAS, 2000, p.116).

Outros autores, no entanto, definem o downsizing de forma mais direta, indicando tratar-se de um “processo de redução planejada de pessoal” (CASCIO, 1993; KATZ, 1997).

Conforme Chiavenato (2008), o downsizing é a primeira ferramenta utilizada para iniciar processos de horizontalização nas empresas e reestruturação dos recursos humanos, o que melhora a comunicação dentro das empresas na medida em que diminuiu os níveis hierárquicos.

A comunicação eficiente é primordial na aplicação do downsizing para evitar desconfianças e inseguranças nos colaboradores; eles devem entender as motivações que levaram a empresa a tomar a decisão de utilizá-la. Sobre isso, Alvarez (2001) escreve que o processo do downsizing pode gerar um clima organizacional de medo e insegurança, além da queda da motivação dos funcionários.

No Brasil, onde as frequentes crises econômicas mundiais têm um impacto maior do que em países desenvolvidos, o downsizing tem sido bem difundido desde os anos 1980, e as empresas se veem obrigadas a revisar seu planejamento estratégico pontualmente; cortes de despesas e de pessoal são necessários para que elas sobrevivam às turbulências da economia. Corroborando essa afirmação há alguns estudos que indicam que muitas empresas poderiam reduzir (downsize) sua força de trabalho pela metade sem nenhum prejuízo para o seu resultado operacional. (NOLAN; CROSON, 1995).

Diversos autores criticam essa ferramenta de gestão, entre eles Peter Drucker e Charles Handy. Também Prahalad (1994), autor do livro “Competing for the Future” com Gary Hamel, chamou o downsizing de anorexia empresarial”. Além desses autores, Robert Tomasko(1990), um dos criadores do conceito, acha que as empresas têm exacerbado na sua utilização (MASSAGLIA et al, 2007).

Apesar das críticas feitas por grandes autores a esse processo, devido ao corte de pessoal, pois ele aumenta o desemprego justamente no momento frágil da economia, a redução dos custos e a flexibilização da empresa têm sido justificativas plausíveis utilizadas para a sua aplicação, uma vez que mantém a empresa ativa e em condições de competir no mercado; porém, nada impede que essas mudanças drásticas sejam revistas no futuro e num outro cenário econômico.

Para Alvarez, “O downsizing não obrigatoriamente leva a demissão de mão de obra, mas questiona a aplicação dessa mão de obra, bem como os custos associados, verificando se é possível, em primeiro lugar, realocar as pessoas para atividades mais produtivas”(ALVAREZ, 2001, p. 41). Esta realocação foi efetivada no Plano de Ação e será descrita mais adiante.

Assim, acredita-se que os indivíduos não são dispensáveis nas empresas; independentemente das mudanças que o downsizing promoverá e da constante evolução da tecnologia, o material humano sempre será necessário dentro das organizações; o que se pretende com a ferramenta downsizing é preparar a empresa e seus colaboradores para as incertezas do futuro que já é “agora”.

Outro conceito que aparece nesse cenário é o de gestão de crise. Conforme Stocker (1997), esse é um processo que envolve a implantação de ações estratégicas e táticas, que visem gerenciar as consequências de eventos impactantes na organização, permeando o caminho para a mudança necessária.

A vantagem do downsizing é que ele faz com que a empresa reavalie o seu negócio e refaça o seu planejamento estratégico, bem como o seu orçamento para manter-se no mercado no momento de incerteza econômica, nesse sentido Tomasko (1992), afirma que essa ferramenta de gestão trata-se de um projeto de racionalização que deverá ser planejado em todas as suas etapas, e deve estar alinhado com a visão estratégica do negócio.


2.2. MODELOS DE DOWNSIZING

Conforme Alvarez, existem dois modelos distintos de downsizing, a saber:

Downsizing de convergência: implementado em longo prazo, sendo mais usado para a parte estrutural da organização, é uma abordagem menos radical de downsizing, pois busca a melhoria do que já existe. Em outras palavras, buscam-se mudanças incrementais para fazer as mesmas coisas de forma melhor. A mudança é então guiada para atingir maior consistência entre as atividades internas da organização e a sua orientação estratégica. As características são: ênfase nos níveis mais baixos; estratégias moderadas; estabilidade no alto nível gerencial, na tecnologia e nos sistemas; ênfase nas mudanças no trabalho; reforço da missão e da estratégia da organização; orientação para o arranjo interno; ênfase na estabilidade e no controle; ênfase no critério da eficiência; (foco em fazer as coisas melhor; downsizing precede o redesenho).

(...) Downsizing de reorientação: implementação em curto prazo, sendo mais voltado para as estratégias adotadas pela empresa, é uma abordagem mais radical de downsizing, pois busca mudar o que já existe. Parte do desejo ou necessidade de se fazer coisas diferentes. Cujas características são: ênfase nos níveis mais altos; estratégias mais severas; mudança no alto nível gerencial, na tecnologia e nos sistemas; ênfase nas mudanças na estrutura; redefinição da missão e da estrutura da organização; orientação para o arranjo externo; ênfase na flexibilidade e na adaptabilidade; ênfase no critério de eficácia; foco em fazer as coisas diferentes; redesenho precede o downsizing. (ALVAREZ, 2001, p. 256).

De acordo com o autor acima citado, se o desejo é mudar o que já existe e dar um novo rumo para a empresa, deve-se optar pelo modelo de reorientação, mas quando se trata de melhorar o que já existe e buscar maior eficiência no desempenho da empresa o modelo de convergência deverá ser o escolhido.


2.3. PÓS-DOWNSIZING

Será necessário um período de transição para que a empresa atinja a antiga eficiência. Operar com um quadro de pessoal menor, com segurança e sucesso, significa que a empresa deve estar atenta, por exemplo, aos problemas que surgem por se transformar de uma organização inchada em enxuta, um deles é a desmotivação e seus efeitos negativos, como: improdutividade, queda na qualidade do trabalho, etc. reforçando que para lidar com tais questões a comunicação dentro da empresa deverá ser eficiente (ALVAREZ, 2001).

Para empreender mudanças organizacionais e torna-las bem-sucedidas, o executivo tem que agir antecipadamente para controlar as perdas e os problemas advindos do processo de redução, ou seja, deve haver uma ação previamente planejada para lidar com tais questões. Após atravessar esse período crítico, espera-se que a empresa esteja apta a superar questões com impacto em longo prazo e sua habilidade de enfrentar a competição e prosperar no mercado com uma estrutura menor será mais eficiente, o pessoal remanescente estará mais preparado para arregaçar as mangas e trabalhar. (FERREIRA et al., 1998).


3. METODOLOGIA

Em face da necessidade de reduzir custos e melhorar a produtividade da empresa em questão, será proposto o seu redimensionamento através da ferramenta de gestão downsizing.

Para o Plano de Ação foi escolhido um misto dos modelos downsizing de convergência e reorientação, pois procurou-se focar na redução das despesas, reestruturação da força de trabalho e redimensionamento da estrutura física da empresa melhorando o que já existia, visto que outras mudanças mais drásticas ainda não seriam viabilizadas junto à diretoria da empresa.

O trabalho foi desenvolvido utilizando-se o método empírico e o modelo de pesquisa escolhido foi a pesquisa-ação, tipo de pesquisa qualitativa que pode ser aplicada em diversas áreas para aprofundar o conhecimento em determinada questão. A coleta de dados foi realizada através da vivência diária, análise e descrição de cargos, acompanhamento e observação criteriosa do atendimento e demais atividades desenvolvidas na empresa para se chegar à formulação do plano de ação.

Segundo João Bosco Pinto (1989), a pesquisa-ação inclui um momento de investigação, um de tematização e por último, o de programação/ação.

A partir da implementação do Plano de Ação espera-se que, com os procedimentos adotados a simplificação dos processos e otimização do tempo de trabalho na empresa, ou seja, o tempo será melhor aproveitado e gasto com atividades de relevância para a empresa, principalmente no setor administrativo onde existe a criação de planilhas e relatórios cujas informações nunca eram levadas em conta, e que poderiam ser eliminados sem nenhum prejuízo para o resultado final das atividades do setor. A busca pelo dinamismo e coesão na execução das tarefas evita retrabalho, desperdício de tempo, elimina burocracias, melhora a fluidez da comunicação e consequentemente melhora a eficiência de todos os processos de trabalho.

 

4. PLANO DE AÇÃO

As ações propostas a seguir, serviram para reestruturar a empresa e reduzir seus custos com a folha de pagamento e demais despesas.

Quadro 1. Plano de Ação

RESPONSÁVEL: Diretor

 

ATIVIDADE

RECURSOS NECESSÁRIOS

RESPONSÁVEL

PRAZO

DATA TÉRMINO

STATUS

OBS.

Mudança da Sede

R$ 6.000,00 mensais (Aluguel/Cond.)

Diretoria

Dois meses

05/03/20

Aberto

Sala em vista

Redução do Quadro de Funcionários

R$ 33.990,29

Diretoria

Três meses

05/04/20

Aberto

 

Aluguel da antiga sala

R$ 11.000,00

Imobiliária

Seis meses

 

Aberto

 

Representação de corretora de cambio

R$ 350,00 Mensais

Diretoria

Um mês

 

Aberto

 

Abertura da Operadora, expansão no mercado

0,00

Diretoria

Um mês

 

Aberto

 

Fonte: Criado pela autora (2020).

 

­4.1. Descrição das Ações

A seguir serão explicadas as atividades constantes do Quadro 1 - Plano de Ação, da forma como elas deverão ser conduzidas para a implementação do Plano de Ação.

·         Mudança para um espaço menor, mais adequado ao volume de negócios da empresa e locação da sala antes ocupada.

·         Revisão e redução dos custos com energia, telefonia fixa e móvel, material de informática, escritório, de limpeza, software, etc.

·         Na análise do atual espaço físico, dos custos de manutenção e a proposta da sua redução, e ainda o custo com a folha de pagamento que hoje é de R$ 14.811,66 (quatorze mil, oitocentos e onze reais e sessenta e seis centavos). Propõe-se o corte de três postos de trabalho, o continuo, a faxineira, além da extinção do cargo de gerente e a realocação do auxiliar administrativo.

·         Para adequação ao novo quadro de pessoal será feita a redistribuição de funções da seguinte forma:

o   Dispensa do gerente, suas funções serão exercidas pelos vendedores, terceirizados, no caso das ações de MKT, e diretoria.

o   Dispensa da faxineira e do contínuo, as atividades exercidas pelos dois profissionais serão terceirizadas, com a requisição de um motoboy para sua realização sempre que necessário e de uma diarista duas vezes por semana para limpeza da agência.

o   Treinamento e realocação do auxiliar administrativo no setor de vendas, as funções desse setor antes distribuídas entre dois auxiliares serão concentradas num só funcionário, acabando com o tempo ocioso no setor.

4.2. Cronograma

Abaixo, as etapas para implementação das ações na empresa.

Etapas/Início

05/01/2020

Período de realização das Ações

  Jan  Fev  Mar  Abr  Maio Jun

Avaliação do Impacto na qualidade do atendimento da empresa.

Mudança da empresa para um espaço menor

 

 

 

 

 

 

Através de consultas informais aos clientes no ato do atendimento pelos vendedores

Início da redução do quadro de pessoal

 

 

 

 

 

 

Diretoria

Dispensa do Gerente

 

 

 

 

 

 

Através das ações de MKT (atualização das redes sociais da empresa, disparo de lâminas dos produtos aos clientes), volume de atendimentos e vendas, ociosidade do cargo.

Dispensa da Faxineira

 

 

 

 

 

 

Avaliação dos serviços da diarista na empresa através da manutenção da limpeza

Expansão da operação de venda para as agências

 

 

 

 

 

 

Vendedor / Diretoria

Abertura da filial da corretora de câmbio

 

 

 

 

 

 

Diretoria

Dispensa do Contínuo

 

 

 

 

 

 

Análise do serviço prestado pelos motoboys através da disponibilidade e da pontualidade nas entregas de material.

Fonte: Criado pela autora (2020).

A avaliação das ações será feita por cada vendedor no ato do atendimento e pelo assistente financeiro da empresa a cada etapa concluída, os resultados serão apresentados ao Diretor.


5. RESULTADOS ESPERADOS

Para manter a adequada iluminação e refrigeração do ambiente são necessários três aparelhos de ar condicionado do tipo split e um conjunto numeroso de lâmpadas ligadas durante todo o expediente, com um gasto mensal considerável com energia elétrica. Numa primeira análise comparativa desse gasto energético durante os primeiros meses do ano (parte do verão até o início do inverno), notou-se que a conta de luz caiu de R$ 1.200,00 (Um mil e duzentos reais) em janeiro/2019 para R$ 494,15 (quatrocentos e noventa e quatro reais e quinze centavos) em agosto/2019, evidenciando que: com a diminuição do seu espaço físico e consequentemente a quantidade de equipamentos ligados, bem como a troca de todas as lâmpadas comuns para led, a empresa economizaria em média 50% com energia durante todo o ano.

O software utilizado na empresa possui 5 acessos, ao custo mensal de R$ 650,48 (seiscentos e cinquenta reais e quarenta e oito centavos) dos quais, dois são subaproveitados; assim, propõe-se o corte dos pontos ociosos gerando uma economia de R$260,20 (duzentos e sessenta reais e vinte centavos).

Com o corte na folha de pagamento espera-se gerar uma redução de despesas em torno de R$ 7.872,20 (sete mil oitocentos e setenta e dois reais e vinte centavos).

Com a redução do espaço físico espera-se, também, obter uma redução média mensal de energia da ordem de R$ 453,50 (quatrocentos e cinquenta de três reais e cinquenta centavos) e de despesas com compras para a sua manutenção de R$250,00 (duzentos e cinquenta reais).

A fim de gerar receita, propõe-se o aluguel da antiga sede e a locação de um espaço menor; com isso, espera-se gerar uma receita extra de no mínimo R$ 5.000,00 (cinco mil reais) para a empresa, visto que o aluguel de uma sala de 450 m² naquela área está em torno de R$ 11.000,00 (onze mil reais).

Ao analisar o gasto mensal com a telefonia fixa e móvel, minutos utilizados x minutos contratados verificou-se a possibilidade de reduzir drasticamente os custos com esses serviços, pois há planos mais econômicos no mercado que atenderiam perfeitamente à demanda da empresa.

Após avaliação de algumas propostas, espera-se que a troca dos atuais contratos reduza os gastos com esses serviços em mais de 58% (cinquenta e oito por cento).

Hoje, por ter um relacionamento consolidado com diversos fornecedores internacionais, a agência faz toda a operação de seus pacotes tanto da parte aérea, quanto da parte terrestre, sem depender da compra de terceiros; ainda no intuito de aumentar a sua receita, propõe-se a expansão dessas operações para venda no mercado, passando a atender também a agências e não só passageiros diretos.

Devido ao seu relacionamento estreito com hotéis e outras agências, será proposta também a abertura de uma representação de uma corretora de câmbio, e assim, reduzir os custos das suas remessas para os fornecedores internacionais em no mínimo de 20 USD em cada operação.

A Tabela 1 a seguir, é demonstrativa dos gastos atuais da empresa e economia mensal estimada da sua redução.

TABELA 1 – Demonstrativo de Gastos atuais x e Economia Estimada

Gastos atuais

(R$)

Redução (R$)

Economia estimada (%)

Folha de pagamento

14.811,66

7.872,20

53,15

Mensalidade de Software

650,48

260,20

40,00

Telefonia Móvel e Fixa

2.130,95

1.147.30

58.83

Energia Elétrica

870,06

457,11

52.54

Condomínio

2.116,26

850,00

59.83

Internet

82,43

82,43

100,00

TOTAL

R$ 20.661,84

 

R$ 10.669,24

 

51,63%

Fonte: Criado pela autora (2020).

Foi elaborado um gráfico que visa mostrar a representação dos gastos atuais da empresa e a economia mensal estimada da sua redução.


O gráfico e a tabela acima, demonstram uma economia mensal estimada de 51,63% com a redução da folha de pagamento e dos custos de manutenção da empresa.

A TABELA 2 a seguir demonstra os valores da receita líquida da empresa mês a mês no ano de 2019.

Tabela 2- Representativa de Despesas e Receitas da Empresa em 2019

PERÍODO 2019

RECEITA BRUTA (R$)

PAGAMENTO DE FORNECEDORES (R$)

DESPESAS DIVERSAS (R$)

RECEITA LÌQUIDA (R$)

JAN

450.537,55

374.454,96

52.237,42

86.100,54

FEV

360.943,68

299.716,47

52.321,17

61.227,21

MAR

164.545,51

117.897,77

49.427,72

46.647,74

ABR

407.803,76

362.980,94

47.187,47

44.822,82

MAI

305.805,65

229.784,00

54.231,93

76.021,65

JUN

247.897,32

197.012,98

54.120,63

50.884,34

JUL

258.931,46

207.652,12

52.144,38

51.279,34

AGO

195.965,53

150.327,48

52.121,19

45.638,05

SET

197.183,63

155.567,52

57.946,38

41.616,11

OUT

146.369,31

99.754,04

47.991,26

46.615,27

NOV

363.381,50

284.197,22

64.658,07

79.184,28

DEZ

243.570,20

178.174,35

60.265,61

65.395,85

TOTAL(R$)

3.342.935,10

2.657.519,85

644.853,23

695.433,20

Fonte: Criado pela autora, dados do back office da empresa (2020).

 

Abaixo será apresentada a tabela demonstrativa da porcentagem que as despesas representam em relação à receita líquida da empresa e impacto de sua redução.

TABELA 3 – Porcentagem das Despesas em Relação à Receita Líquida da Empresa em 2019

PERÍODO

ANO 2019

RECEITA LÍQUIDA (R$)

DESPESAS

(R$)

REDUÇÃO DA DESPESA NO MÊS (R$)

REDUÇÃO DA DESPESA (%)

(%) DAS DESPESAS EM RELAÇÃO À RECEITA LÍQUIDA

JAN

86.100,54

52.237,42

10.669,24

 

 

FEV

61.227,21

52.321,17

10.669,24

 

 

MAR

46.647,74

49.427,72

10.669,24

 

 

ABR

44.822,82

47.187,47

10.669,24

 

 

MAI

76.021,65

54.231,93

10.669,24

 

 

JUN

50.884,34

54.120,63

10.669,24

 

 

JUL

51.279,34

52.144,38

10.669,24

 

 

AGO

45.638,05

52.121,19

10.669,24

 

 

SET

41.616,11

57.946,38

10.669,24

 

 

OUT

46.615,27

47.991,26

10.669,24

 

 

NOV

79.184,28

64.658,07

10.669,24

 

 

DEZ

65.395,85

60.265,61

10.669,24

 

 

TOTAL

R$ 695.433,20

R$ 644.853,23

R$ 128.030,88

19.86 %

92.70 %

























Fonte: Criado pela autora, dados do back office da empresa (2020).

 A tabela demonstra que a redução mensal das despesas representa um corte de aproximadamente 20 % nas despesas do ano.

 

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente trabalho procurou fazer um levantamento sobre a viabilidade de reestruturação e reorganização de uma empresa de turismo, por meio do redimensionamento de sua estrutura e realocação de seus funcionários, de maneira que fosse possível aumentar o seu retorno financeiro e melhorar a viabilidade econômica da empresa; para tanto foi elaborado um Plano de Ação que pudesse levar aos resultados almejados.

Através das ações propostas, espera-se ao final dos seis meses da implementação, uma redução mensal significativa nas despesas de 51,63% e uma receita extra para a empresa. Essa redução representa ao final de doze meses um corte de aproximadamente 20 % nas despesas, que hoje representam 92(%) da receita líquida da empresa, com a redução esse montante cairá para 72(%).

Também foi feita a realocação e redução do quadro de funcionários e o redimensionamento da estrutura física, com isso foi possível atingir a redução das despesas de sua manutenção e assim, aumentar o seu retorno financeiro conforme planejado.

Após um ano da implementação do Plano de Ação, recomenda-se uma nova avaliação para análise dos resultados atingidos ou da necessidade de futuras correções ou manutenção das ações propostas inicialmente.


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Site consultado

<https://g1.globo.com/economia/noticia/2019/11/07/ governo-eleva-previsao-de-alta-do-pib-de-2019-para-09percent.ghtml >. Acesso em 25 de julho de 2020.



Recebido em 07 de agosto de 2020
Publicado em 01 de setembro de 2020


Como citar este artigo (ABNT)

SILVA, Dilma Oliveira. TEIXEIRA, Walkiria Franca Vieira e. Reestruturação e Redimensionamento de uma Empresa a partir da Ferramenta de Gestão Downsizing. Revista MultiAtual, v. 1, n.5., 01 de setembro de 2020. Disponível em: https://www.multiatual.com.br/2020/08/reestruturacao-e-redimensionamento-de.html
REESTRUTURAÇÃO E REDIMENSIONAMENTO DE UMA EMPRESA A PARTIR DA FERRAMENTA DE GESTÃO DOWNSIZING REESTRUTURAÇÃO E REDIMENSIONAMENTO DE UMA EMPRESA A PARTIR DA FERRAMENTA DE GESTÃO DOWNSIZING Reviewed by Revista MultiAtual on agosto 18, 2020 Rating: 5
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