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Dilma Oliveira Silva
Graduada em Administração de Empresas
pela UNI-BH, e Especialista em Gestão de Instituições Federais de Ensino pela
Faculdade de Educação da UFMG - no Programa GIFES-FaE-UFMG
Walkiria Franca Vieira e Teixeira
Doutora em Estudos Linguísticos pela
UNESP, mestre em Linguística e Linguística Aplicada pela Universidade Federal
de Uberlândia/MG. Cursou especialização em Educação a Distância - EaD, na
Faculdade SENAC Minas de Belo Horizonte/MG (2006). Graduada em Letras
Licenciatura Plena em Inglês / Português e Literaturas pela Universidade
Federal de Uberlândia/MG e graduada em Tradutor e Intérprete pelo Unicentro
Newton Paiva Ferreira em Belo Horizonte/MG. Professora visitante na UESC,
Ilhéus, BA. Professora orientadora de TCC do curso de Gestão das Instituições
Federais de Educação Superior, da FAE/UFMG. Professora orientadora de Estágio
Supervisionado na UFLA/UAB.
RESUMO
Atualmente, com a globalização e as guerras cambiais, as
crises econômicas se espalham cada vez mais rápido pelos continentes e afetam
as economias dos países em questão de dias. Aquelas empresas que não se
preparam adequadamente muitas vezes não sobrevivem nesse meio mutante e
altamente competitivo. Visando à adequação a esse cenário, é imperativo que as
empresas revejam seu planejamento estratégico para que consigam se sobressair
nesse meio hostil e de incertezas econômicas. O presente trabalho elaborou um
Plano de Ação em que busca preparar a empresa através da ferramenta de gestão downsizing, que é bem utilizada em
momentos de crise, com a finalidade de reestruturar e redimensionar não só o
quadro de pessoal, mas também de promover uma mudança e um ajuste na
organização como um todo, tornando-a mais enxuta e flexível para que ela se
adapte mais facilmente e se mantenha no mercado. Espera-se comprovar que, com o
Plano de Ação em desenvolvimento, haverá uma redução de aproximadamente 20% nas
despesas da empresa. Com essa redução espera-se também a geração de receita
extra, além da otimização dos processos de trabalho e melhoria da eficiência da
empresa.
Palavras-chaves: Gestão de crise;
Reestruturação; Redimensionamento Empresarial; Mudança organizacional; Downsizing.
ABSTRACT
Nowadays, with globalization and currency wars, economic crisis are
spreading faster and faster across continents affecting countries’ economies in
a matter of days. Companies that are not prepared, often do not survive in this
changing and highly competitive environment. In order to adapt to this
scenario, companies must review their strategic planning to become prominent in
this hostile environment and economic uncertainty. The present work aims to elaborate
an Action Plan in order to prepare the company through the downsizing management
tool, a process used in times of crisis, purposing to restructure and resize
the staff, as well as changing and adjusting the whole organization, making it
lean and flexible to adapt to circumstances in order to keep the business
running. It is expected that with the Action Plan,
this reduction could be of approximately 20% in the company’s expenses. From
this reduction it is also expected to generate extra revenue, in addition to
optimizing work processes and improving efficiency in the company.
Keywords: Crisis
Management; Restructuring; Organizational Resizing; Organizational Change; Downsizing.
1. INTRODUÇÃO
Ao enfrentar o atual cenário de competição acirrado,
no qual a tecnologia da informação está cada vez mais avançada e o fluxo de
informações é frenético, as organizações se veem obrigadas a se prepararem para
sobreviver nesse meio de incertezas. Modelos burocráticos de gestão não têm
mais lugar nesse novo tempo, as palavras de ordem da nova gestão para o momento
são: flexibilização, reestruturação, redimensionamento, dinamismo e
conhecimento, ou seja, são necessárias organizações capazes de responder
rapidamente à demanda do mercado com a agilidade que o momento exige.
Com este
panorama de turbulências no mercado internacional e o atual momento em que se
encontra a economia brasileira, estagnada e em franca recessão, é imperativo
para a empresa escolhida como objeto desse plano de ação se reestruturar, cortar
despesas e pessoal, ou vai correr o risco de não sobreviver ao momento.
Propõe-se
então, o downsizing como forma de
flexibilizar a sua estrutura e prepará-la junto com seus colaboradores, para
que ela possa enfrentar as turbulências econômicas e se encaixar mais
facilmente no contexto; essa ferramenta de gestão foi bastante difundida no
Brasil a partir da década de 1980 nas grandes montadoras do ABC paulista;
naquela época, o Brasil vivia uma severa crise ecônomica e as empresas estavam
sob a constante ameaça da recessão. O downsizing
apareceu como alternativa para a garantir a sobrevivência daquelas
empresas, as quais o utilizaram indiscriminadamente, o que acabou tornando-o
bastante criticado não só no país, mas em outros cantos do mundo. Essa ferramenta
de gestão passou a ser vista como sinônimo de achatamento das empresas e de
numerosos cortes de postos de trabalho; até Tomasko (1990), um dos criadores do
conceito, acha que as empresas têm exacerbado na sua utilização (MASSAGLIA et al, 2007).
Porém,
apesar das controvérsias na sua aplicação, é uma ferramenta bastante útil
quando se trata de diminuição de custos, reestruturação de recursos humanos e
flexibilização das empresas. O presente trabalho objetiva traçar um Plano
de Ação, utilizando-se do downsizing
para reestruturar e reorganizar uma empresa de turismo, de forma que, por meio
de um redimensionamento de sua estrutura física e de seus recursos humanos,
seja possível aumentar o seu retorno financeiro e melhorar a viabilidade
econômica da empresa.
A empresa escolhida é
uma agência de turismo com foco em viagens internacionais, especialmente para a
terceira idade, com periodicidade de organização e embarque de três grupos de 15
a 40 passageiros ao ano. A empresa possui sede própria e ocupa um espaço amplo
e confortável, correspondente a meio andar de um prédio na região nobre de Belo
Horizonte, com uma equipe de sete funcionários, sendo 01 (um) gerente, 02
(dois) vendedores, 02 (dois) auxiliares administrativos, 01 (uma) faxineira, e 01
(um) contínuo.
Entre 4 a 5 meses do
ano, período em que os grupos já estão montados e a venda dos lugares
oferecidos está praticamente esgotada, a demanda de serviço é extremamente
fraca, o que deixa ociosos os funcionários e gera um grande impacto negativo na
receita da empresa, inviabilizando os custos mensais de manutenção da sua
estrutura.
A agência de
viagens em questão é uma empresa familiar, sua gestão não é feita de forma profissional
o bastante, pois sofre muita influência de ligações afetivas: a matriarca foi a
fundadora e trabalhou na empresa até a sua morte, irmãos fizeram parte do
quadro societário, o gerente é primo do diretor; por isso guarda certa
resistência à mudanças na sua gestão; nesse tipo de empresa é inviável a
implementação de certas propostas de diversificação e profissionalização na
prestação dos seus serviços, tais como investimento em um novo público alvo,
montagem de grupos nacionais, e até mesmo a proposição de um novo gestor.
O
termo empresa familiar é empregado com conotação negativa, porque em muitos
casos, além de existir um poder concentrado nas mãos de seu fundador, em outros
falta aos seus dirigentes uma adequada profissionalização na condução dos
negócios, não raro vemos empresas que vão à falência simplesmente porque não
são bem administradas (OLIVEIRA, 1999, p.78).
Conforme reportagem de
07 de novembro de 2019 do portal de notícias G1, um cenário nada favorável de
sucessivas crises políticas, problemas ambientais que azedaram as relações
internacionais do país, não ajudaram em nada a mitigar a instabilidade da
economia brasileira, cuja previsão de crescimento era de 2,5% em 2019 acabou
fechando o ano em ínfimos 1,1%. Somado a isso os efeitos da guerra comercial
entre USA e China e a queda dos juros lá fora, supervalorizou o dólar por aqui
e gerou uma grande disparidade da taxa cambial ante a moeda brasileira, o que
elevou muito o custo das transações financeiras e diminuiu significativamente a
rentabilidade da empresa. Portanto, faz-se necessária a sua reestruturação,
para adequá-la ao momento econômico, reduzir os seus custos e torná-la mais
competitiva para enfrentar as incertezas do mercado.
Para tanto, a primeira etapa desse trabalho consistiu num levantamento
sobre a viabilidade de reestruturação e reorganização da empresa de turismo em
questão, de forma que, por meio de um redimensionamento de sua estrutura e
realocação de seus funcionários, seja possível aumentar o seu retorno
financeiro e melhorar a sua viabilidade econômica.
Neste sentido, planejou-se a elaboração de um Plano de Ação que pudesse,
por meio de sua implementação, atingir os resultados almejados.
·
Reestruturação da empresa e geração de economia.
·
Realocação e redução do quadro de funcionários;
·
Redimensionamento da estrutura física da empresa;
·
Redução das despesas de manutenção;
·
Aumentar seu retorno financeiro.
Downsizing é
uma “expressão da língua inglesa que significa literalmente reduzir o tamanho
de uma organização, especialmente pela redução planejada do número de
empregados e de níveis hierárquicos da organização” (LACOMBE, 2009, p. 228).
Também de acordo com
Cameron citado por Wagar (1997,
p.303), downsizing pode ser definido
como:
Um conjunto de
atividades realizadas pelos gestores, objetivando melhorar a eficiência,
produtividade ou competitividade da empresa. É uma estratégia implementada
pelos gerentes que afeta o tamanho do quadro de pessoal, os custos e os
processos de trabalho (WAGAR,1997, p.303).
E, ainda, segundo Caldas,
Hoje,
a terminologia downsizing passou a
ser substituída por outras palavras ou expressões, tais como reestruturação,
desmobilização, racionalização, rearquitetura, gerenciamento da crise, este
esforço para renomear a técnica serve para evitar comparações com os efeitos
tidos como maléficos pelas empresas, funcionários e sindicatos nas décadas de
1980 e 1990, períodos de maior ênfase na aplicação do downsizing no Brasil (CALDAS, 2000,
p.116).
Outros autores, no
entanto, definem o downsizing de
forma mais direta, indicando tratar-se de um “processo de redução planejada de
pessoal” (CASCIO, 1993; KATZ, 1997).
Conforme
Chiavenato (2008), o downsizing é a primeira ferramenta
utilizada para iniciar processos de horizontalização nas empresas e reestruturação
dos recursos humanos, o que melhora a comunicação dentro das empresas na medida
em que diminuiu os níveis hierárquicos.
A
comunicação eficiente é primordial na aplicação do downsizing para evitar desconfianças e inseguranças nos
colaboradores; eles devem entender as motivações que levaram a empresa a tomar
a decisão de utilizá-la. Sobre isso, Alvarez (2001) escreve que o
processo do downsizing pode gerar um
clima organizacional de medo e insegurança, além da queda da motivação dos
funcionários.
No Brasil, onde as
frequentes crises econômicas mundiais têm um impacto maior do que em países
desenvolvidos, o downsizing tem sido
bem difundido desde os anos 1980, e as empresas se veem obrigadas a revisar seu
planejamento estratégico pontualmente; cortes de despesas e de pessoal
são necessários para que elas sobrevivam às turbulências da economia. Corroborando
essa afirmação há alguns estudos que indicam que muitas empresas poderiam reduzir (downsize)
sua força de trabalho pela metade sem nenhum prejuízo para o seu resultado
operacional. (NOLAN; CROSON, 1995).
Diversos
autores criticam essa ferramenta de gestão, entre eles Peter Drucker e Charles Handy.
Também Prahalad (1994), autor do livro “Competing for the Future” com
Gary Hamel, chamou o downsizing de anorexia
empresarial”. Além desses autores, Robert Tomasko(1990), um dos criadores do
conceito, acha que as empresas têm exacerbado na sua utilização (MASSAGLIA et al, 2007).
Apesar das críticas
feitas por grandes autores a esse processo, devido ao corte de pessoal, pois
ele aumenta o desemprego justamente no momento frágil da economia, a redução
dos custos e a flexibilização da empresa têm sido justificativas plausíveis
utilizadas para a sua aplicação, uma vez que mantém a empresa ativa e em
condições de competir no mercado; porém, nada impede que essas mudanças drásticas
sejam revistas no futuro e num outro cenário econômico.
Para
Alvarez, “O downsizing não
obrigatoriamente leva a demissão de mão de obra, mas questiona a aplicação
dessa mão de obra, bem como os custos associados, verificando se é possível, em
primeiro lugar, realocar as pessoas para atividades mais produtivas”(ALVAREZ,
2001, p. 41). Esta realocação foi efetivada no Plano de Ação e será descrita
mais adiante.
Assim,
acredita-se que os indivíduos não são dispensáveis nas empresas;
independentemente das mudanças que o downsizing
promoverá e da constante evolução da tecnologia, o material humano sempre
será necessário dentro das organizações; o que se pretende com a ferramenta downsizing é preparar a empresa e seus
colaboradores para as incertezas do futuro que já é “agora”.
Outro conceito que aparece nesse
cenário é o de gestão de crise. Conforme
Stocker (1997), esse é um processo que envolve a implantação de ações
estratégicas e táticas, que visem gerenciar as consequências de eventos
impactantes na organização, permeando o caminho para a mudança necessária.
A vantagem do downsizing é que ele faz com que a empresa reavalie o seu negócio e
refaça o seu planejamento estratégico, bem como o seu orçamento para manter-se
no mercado no momento de incerteza econômica, nesse sentido Tomasko (1992),
afirma que essa ferramenta de gestão trata-se de um projeto de racionalização
que deverá ser planejado em todas as suas etapas, e deve estar alinhado com a
visão estratégica do negócio.
Conforme Alvarez, existem dois
modelos distintos de downsizing, a
saber:
Downsizing de convergência: implementado em longo
prazo, sendo mais usado para a parte estrutural da organização, é uma abordagem
menos radical de downsizing, pois busca a melhoria do que já existe. Em outras
palavras, buscam-se mudanças incrementais para fazer as mesmas coisas de forma
melhor. A mudança é então guiada para atingir maior consistência entre as
atividades internas da organização e a sua orientação estratégica. As
características são: ênfase nos níveis mais baixos; estratégias moderadas;
estabilidade no alto nível gerencial, na tecnologia e nos sistemas; ênfase nas
mudanças no trabalho; reforço da missão e da estratégia da organização;
orientação para o arranjo interno; ênfase na estabilidade e no controle; ênfase
no critério da eficiência; (foco em fazer as coisas melhor; downsizing precede o redesenho).
(...) Downsizing de reorientação: implementação em
curto prazo, sendo mais voltado para as estratégias adotadas pela empresa, é
uma abordagem mais radical de downsizing, pois busca mudar o que já
existe. Parte do desejo ou necessidade de se fazer coisas diferentes. Cujas
características são: ênfase nos níveis mais altos; estratégias mais severas;
mudança no alto nível gerencial, na tecnologia e nos sistemas; ênfase nas
mudanças na estrutura; redefinição da missão e da estrutura da organização;
orientação para o arranjo externo; ênfase na flexibilidade e na adaptabilidade;
ênfase no critério de eficácia; foco em fazer as coisas diferentes; redesenho
precede o downsizing. (ALVAREZ, 2001, p. 256).
De
acordo com o autor acima citado, se o desejo é mudar o que já existe e dar um
novo rumo para a empresa, deve-se optar pelo modelo de reorientação, mas quando
se trata de melhorar o que já existe e buscar maior eficiência no desempenho da
empresa o modelo de convergência deverá ser o escolhido.
Será necessário um período de transição para
que a empresa atinja a antiga eficiência. Operar com um quadro de pessoal menor,
com segurança e sucesso, significa que a empresa deve estar atenta, por
exemplo, aos problemas que surgem por se transformar de uma organização inchada
em enxuta, um deles é a desmotivação e seus efeitos negativos, como:
improdutividade, queda na qualidade do trabalho, etc. reforçando que para lidar
com tais questões a comunicação dentro da empresa deverá ser eficiente
(ALVAREZ, 2001).
Para empreender
mudanças organizacionais e torna-las bem-sucedidas, o executivo tem que agir
antecipadamente para controlar as perdas e os problemas advindos do processo de
redução, ou seja, deve haver uma ação previamente planejada para lidar com tais
questões. Após atravessar esse período crítico, espera-se que a empresa esteja apta
a superar questões com impacto em longo prazo e sua habilidade de enfrentar a
competição e prosperar no mercado com uma estrutura menor será mais eficiente,
o pessoal remanescente estará mais preparado para arregaçar as mangas e
trabalhar. (FERREIRA et al., 1998).
Em face da necessidade
de reduzir custos e melhorar a produtividade da empresa em questão, será
proposto o seu redimensionamento através da ferramenta de gestão downsizing.
Para
o Plano de Ação foi escolhido um misto dos modelos downsizing de convergência e reorientação, pois procurou-se
focar na redução das despesas, reestruturação da força de trabalho e
redimensionamento da estrutura física da empresa melhorando o que já existia, visto
que outras mudanças mais drásticas ainda não seriam viabilizadas junto à
diretoria da empresa.
O
trabalho foi desenvolvido utilizando-se o método empírico e o modelo de pesquisa
escolhido foi a pesquisa-ação, tipo de pesquisa qualitativa que pode ser
aplicada em diversas áreas para aprofundar o conhecimento em determinada
questão. A coleta de dados foi realizada através da vivência diária, análise e descrição
de cargos, acompanhamento e observação criteriosa do atendimento e demais atividades
desenvolvidas na empresa para se chegar à formulação do plano de ação.
Segundo
João Bosco Pinto (1989), a pesquisa-ação inclui um momento de investigação, um
de tematização e por último, o de programação/ação.
A
partir da implementação do Plano de Ação espera-se que, com os procedimentos
adotados a simplificação dos processos e otimização do tempo de trabalho na
empresa, ou seja, o tempo será melhor aproveitado e gasto com atividades de
relevância para a empresa, principalmente no setor administrativo onde existe a
criação de planilhas e relatórios cujas informações nunca eram levadas em conta,
e que poderiam ser eliminados sem nenhum prejuízo para o resultado final das
atividades do setor. A busca pelo dinamismo e coesão na execução das tarefas
evita retrabalho, desperdício de tempo, elimina burocracias, melhora a fluidez
da comunicação e consequentemente melhora a eficiência de todos os processos de
trabalho.
As ações propostas a seguir, serviram para reestruturar a
empresa e reduzir seus custos com a folha de pagamento e demais despesas.
Quadro
1. Plano de Ação
|
RESPONSÁVEL:
Diretor
|
||||||
|
ATIVIDADE |
RECURSOS
NECESSÁRIOS |
RESPONSÁVEL |
PRAZO |
DATA
TÉRMINO |
STATUS |
OBS. |
|
Mudança da
Sede |
R$
6.000,00 mensais (Aluguel/Cond.) |
Diretoria |
Dois meses |
05/03/20 |
Aberto |
Sala em
vista |
|
Redução do
Quadro de Funcionários |
R$
33.990,29 |
Diretoria |
Três meses |
05/04/20 |
Aberto |
|
|
Aluguel da
antiga sala |
R$
11.000,00 |
Imobiliária |
Seis meses |
|
Aberto |
|
|
Representação
de corretora de cambio |
R$ 350,00
Mensais |
Diretoria |
Um mês |
|
Aberto |
|
|
Abertura
da Operadora, expansão no mercado |
0,00 |
Diretoria |
Um mês |
|
Aberto |
|
Fonte:
Criado pela autora (2020).
A
seguir serão explicadas as atividades constantes do Quadro 1 - Plano de Ação,
da forma como elas deverão ser conduzidas para a implementação do Plano de
Ação.
·
Mudança para um espaço menor, mais adequado ao volume de negócios
da empresa e locação da sala antes ocupada.
·
Revisão e redução dos custos com energia, telefonia fixa e móvel,
material de informática, escritório, de limpeza, software, etc.
·
Na análise do atual espaço físico, dos custos de manutenção e a
proposta da sua redução, e ainda o custo com a folha de pagamento que hoje é de
R$ 14.811,66 (quatorze mil, oitocentos e onze reais e sessenta e seis centavos).
Propõe-se o corte de três postos de trabalho, o continuo, a faxineira, além da
extinção do cargo de gerente e a realocação do auxiliar administrativo.
·
Para adequação ao novo quadro de pessoal será feita a
redistribuição de funções da seguinte forma:
o Dispensa do gerente,
suas funções serão exercidas pelos vendedores, terceirizados, no caso das ações
de MKT, e diretoria.
o Dispensa da faxineira e
do contínuo, as atividades exercidas pelos dois profissionais serão
terceirizadas, com a requisição de um motoboy
para sua realização sempre que necessário e de uma diarista duas vezes por
semana para limpeza da agência.
o Treinamento e realocação
do auxiliar administrativo no setor de vendas, as funções desse setor antes
distribuídas entre dois auxiliares serão concentradas num só funcionário,
acabando com o tempo ocioso no setor.
Abaixo,
as etapas para implementação das ações na empresa.
|
Etapas/Início
05/01/2020 |
Período
de realização das Ações
Jan Fev Mar Abr Maio Jun |
Avaliação
do Impacto na qualidade do atendimento da empresa. |
||||||
|
Mudança da empresa para um espaço menor |
|
Através de consultas informais aos clientes no ato do
atendimento pelos vendedores |
||||||
|
Início da redução do quadro de pessoal |
|
Diretoria |
||||||
|
Dispensa do Gerente |
|
Através das ações de MKT (atualização das redes sociais da
empresa, disparo de lâminas dos produtos aos clientes), volume de
atendimentos e vendas, ociosidade do cargo. |
||||||
|
Dispensa da Faxineira |
|
Avaliação dos serviços da diarista na empresa através da
manutenção da limpeza |
||||||
|
Expansão da operação de venda para as agências |
|
Vendedor / Diretoria |
||||||
|
Abertura da filial da corretora de câmbio |
|
Diretoria |
||||||
|
Dispensa do Contínuo |
|
Análise do serviço prestado pelos motoboys através da disponibilidade
e da pontualidade nas entregas de material. |
Fonte:
Criado pela autora (2020).
A avaliação das ações
será feita por cada vendedor no ato do atendimento e pelo assistente financeiro
da empresa a cada etapa concluída, os resultados serão apresentados ao Diretor.
Para manter a adequada
iluminação e refrigeração do ambiente são necessários três aparelhos de ar
condicionado do tipo split e um
conjunto numeroso de lâmpadas ligadas durante todo o expediente, com um gasto
mensal considerável com energia elétrica. Numa primeira análise comparativa desse
gasto energético durante os primeiros meses do ano (parte do verão até o início
do inverno), notou-se que a conta de luz caiu de R$ 1.200,00 (Um mil e duzentos
reais) em janeiro/2019 para R$ 494,15 (quatrocentos e noventa e quatro reais e
quinze centavos) em agosto/2019, evidenciando que: com a diminuição do seu
espaço físico e consequentemente a quantidade de equipamentos ligados, bem como
a troca de todas as lâmpadas comuns para led,
a empresa economizaria em média 50% com energia durante todo o ano.
O software utilizado na empresa possui 5
acessos, ao custo mensal de R$ 650,48 (seiscentos e cinquenta reais e quarenta
e oito centavos) dos quais, dois são subaproveitados; assim, propõe-se o corte
dos pontos ociosos gerando uma economia de R$260,20 (duzentos e sessenta reais
e vinte centavos).
Com
o corte na folha de pagamento espera-se gerar uma redução de despesas em torno
de R$ 7.872,20 (sete mil oitocentos e setenta e dois reais e vinte centavos).
Com a redução
do espaço físico espera-se, também, obter uma redução média mensal de energia
da ordem de R$ 453,50 (quatrocentos e cinquenta de três reais e cinquenta
centavos) e de despesas com compras para a sua manutenção de R$250,00 (duzentos
e cinquenta reais).
A fim de gerar receita, propõe-se o aluguel da antiga
sede e a locação de um espaço menor; com isso, espera-se gerar uma receita
extra de no mínimo R$ 5.000,00 (cinco mil reais) para a empresa, visto que o
aluguel de uma sala de 450 m² naquela área está em torno de R$ 11.000,00 (onze
mil reais).
Ao analisar o
gasto mensal com a telefonia fixa e móvel, minutos utilizados x minutos
contratados verificou-se a possibilidade de reduzir drasticamente os custos com
esses serviços, pois há planos mais econômicos no mercado que atenderiam
perfeitamente à demanda da empresa.
Após avaliação
de algumas propostas, espera-se que a troca dos atuais contratos reduza os
gastos com esses serviços em mais de 58% (cinquenta e oito por cento).
Hoje, por ter
um relacionamento consolidado com diversos fornecedores internacionais, a
agência faz toda a operação de seus pacotes tanto da parte aérea, quanto da
parte terrestre, sem depender da compra de terceiros; ainda no intuito de
aumentar a sua receita, propõe-se a expansão dessas operações para venda no
mercado, passando a atender também a agências e não só passageiros diretos.
Devido ao seu
relacionamento estreito com hotéis e outras agências, será proposta também a
abertura de uma representação de uma corretora de câmbio, e assim, reduzir os
custos das suas remessas para os fornecedores internacionais em no mínimo de 20
USD em cada operação.
A Tabela 1 a
seguir, é demonstrativa dos gastos atuais da empresa e economia mensal estimada
da sua redução.
TABELA
1 – Demonstrativo de Gastos atuais x e Economia Estimada
|
Gastos
atuais |
(R$) |
Redução (R$) |
Economia estimada (%) |
|
Folha de pagamento |
14.811,66 |
7.872,20 |
53,15 |
|
Mensalidade de Software |
650,48 |
260,20 |
40,00 |
|
Telefonia Móvel e Fixa |
2.130,95 |
1.147.30 |
58.83 |
|
Energia Elétrica |
870,06 |
457,11 |
52.54 |
|
Condomínio |
2.116,26 |
850,00 |
59.83 |
|
Internet |
82,43 |
82,43 |
100,00 |
|
TOTAL |
R$ 20.661,84
|
R$ 10.669,24
|
51,63% |
Fonte:
Criado pela autora (2020).
Foi
elaborado um gráfico que
visa mostrar a representação dos gastos atuais da empresa e a
economia mensal estimada da sua redução.
O gráfico e a tabela acima,
demonstram uma economia mensal estimada de 51,63% com a redução da folha de
pagamento e dos custos de manutenção da empresa.
A TABELA 2 a seguir demonstra
os valores da receita líquida da empresa mês a mês no ano de 2019.
Tabela 2- Representativa
de Despesas e Receitas da Empresa em 2019
|
PERÍODO 2019 |
RECEITA
BRUTA (R$) |
PAGAMENTO
DE FORNECEDORES (R$) |
DESPESAS
DIVERSAS (R$) |
RECEITA
LÌQUIDA (R$) |
|
JAN |
450.537,55 |
374.454,96 |
52.237,42 |
86.100,54 |
|
FEV |
360.943,68 |
299.716,47 |
52.321,17 |
61.227,21 |
|
MAR |
164.545,51 |
117.897,77 |
49.427,72 |
46.647,74 |
|
ABR |
407.803,76 |
362.980,94 |
47.187,47 |
44.822,82 |
|
MAI |
305.805,65 |
229.784,00 |
54.231,93 |
76.021,65 |
|
JUN |
247.897,32 |
197.012,98 |
54.120,63 |
50.884,34 |
|
JUL |
258.931,46 |
207.652,12 |
52.144,38 |
51.279,34 |
|
AGO |
195.965,53 |
150.327,48 |
52.121,19 |
45.638,05 |
|
SET |
197.183,63 |
155.567,52 |
57.946,38 |
41.616,11 |
|
OUT |
146.369,31 |
99.754,04 |
47.991,26 |
46.615,27 |
|
NOV |
363.381,50 |
284.197,22 |
64.658,07 |
79.184,28 |
|
DEZ |
243.570,20 |
178.174,35 |
60.265,61 |
65.395,85 |
|
TOTAL(R$) |
3.342.935,10 |
2.657.519,85 |
644.853,23 |
695.433,20 |
Fonte: Criado pela
autora, dados do back office da empresa
(2020).
Abaixo
será apresentada a tabela demonstrativa da porcentagem que as despesas
representam em relação à receita líquida da empresa e impacto de sua redução.
TABELA 3 – Porcentagem das Despesas em
Relação à Receita Líquida da Empresa em 2019
|
PERÍODO ANO
2019 |
RECEITA
LÍQUIDA (R$) |
DESPESAS (R$) |
REDUÇÃO
DA DESPESA NO MÊS (R$) |
REDUÇÃO
DA DESPESA (%) |
(%)
DAS DESPESAS EM RELAÇÃO À RECEITA LÍQUIDA |
|
JAN |
86.100,54 |
52.237,42 |
10.669,24 |
|
|
|
FEV |
61.227,21 |
52.321,17 |
10.669,24 |
|
|
|
MAR |
46.647,74 |
49.427,72 |
10.669,24 |
|
|
|
ABR |
44.822,82 |
47.187,47 |
10.669,24 |
|
|
|
MAI |
76.021,65 |
54.231,93 |
10.669,24 |
|
|
|
JUN |
50.884,34 |
54.120,63 |
10.669,24 |
|
|
|
JUL |
51.279,34 |
52.144,38 |
10.669,24 |
|
|
|
AGO |
45.638,05 |
52.121,19 |
10.669,24 |
|
|
|
SET |
41.616,11 |
57.946,38 |
10.669,24 |
|
|
|
OUT |
46.615,27 |
47.991,26 |
10.669,24 |
|
|
|
NOV |
79.184,28 |
64.658,07 |
10.669,24 |
|
|
|
DEZ |
65.395,85 |
60.265,61 |
10.669,24 |
|
|
|
TOTAL |
R$ 695.433,20 |
R$ 644.853,23 |
R$ 128.030,88 |
19.86
% |
92.70
% |
Fonte:
Criado pela autora, dados do back office
da empresa (2020).
A tabela demonstra que a
redução mensal das despesas representa um corte de aproximadamente 20 % nas
despesas do ano.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho procurou fazer um
levantamento sobre a viabilidade de reestruturação e reorganização de uma
empresa de turismo, por meio do redimensionamento de sua estrutura e realocação
de seus funcionários, de maneira que fosse possível aumentar o seu retorno
financeiro e melhorar a viabilidade econômica da empresa; para tanto foi
elaborado um Plano de Ação que pudesse levar aos resultados almejados.
Através das
ações propostas, espera-se ao final dos seis meses da implementação, uma
redução mensal significativa nas despesas de 51,63% e uma receita extra para a
empresa. Essa redução representa ao final de doze meses um corte de aproximadamente
20 % nas despesas, que hoje representam 92(%) da receita líquida da empresa,
com a redução esse montante cairá para 72(%).
Também foi
feita a realocação e redução do quadro de funcionários e o redimensionamento da
estrutura física, com isso foi possível atingir a redução das despesas de sua
manutenção e assim, aumentar o seu retorno financeiro conforme planejado.
Após
um ano da implementação do Plano de Ação, recomenda-se uma nova avaliação para
análise dos resultados atingidos ou da necessidade de futuras correções ou
manutenção das ações propostas inicialmente.
ALVAREZ, Maria Esmeralda
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da produtividade: abordagens do processo administrativo. São Paulo: Atlas,
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Traduzido por Mario Moro Fecchio.
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Site
consultado
<https://g1.globo.com/economia/noticia/2019/11/07/
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